Das Erfolgsgeheimnis der besten Teams

Sicherheit und VertrauenEin Dreamteam: Cody, der überquirlige Radiomoderator aus New York. Wendy, das blonde All-American-Girl aus dem mittleren Westen mit einem ausgeprägten Hang zu Zahlen und Daten. Loren, der wohlbeleibte Mormone aus Utah, der vor seinem Studium für eine Handelsorganisation in Japan und Chile gearbeitet hatte. Und Anja, die Deutsche, die sich gerade erst an ein Leben als Studentin im Südwesten der USA herantastete.

Das war Mitte der 90er Jahre … lange ist’s her. Beim MBA-Studium in den USA wird man vom Tag eins an in selbstorganisierte Teamarbeit reingeschubst. Anja machte dabei alle Erfahrungen: vom miserablen Hickhack bis zum sich perfekt ergänzenden Zusammenspiel der Teamplayer. Und obwohl es so lange her ist, kann sich Anja noch heute sehr genau an ihr allerbestes Team erinnern.

Nur: Warum eigentlich war es so gut?

Eine naheliegende Vermutung wäre, dass die komplementäre Verschiedenheit von Cody, Wendy, Loren und Anja den Unterschied ausgemacht hat. Heterogenität als Erfolgsrezept. Aber stimmt das wirklich?

Was eigentlich ist das Geheimnis effektiver Teamwork?
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Vier gute Gründe und ein sehr guter Grund

Alphabet, das früher Google hieß, hat sich genau diese Frage gestellt. Bei 61.000 Vollzeitmitarbeitern sind gute Bedingungen für Teamwork  nicht ganz unerheblich.

Mehr als zwei Jahre lang forschte Alphabet darum im Projekt „Aristotle“ nach dem optimalen Teamrezept und analysierte dazu mehr als 180 Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen.

Die gewonnenen Daten wurden mit Hilfe von Algorithmen analysiert, aber zunächst fand sich kein signifikantes Muster. Bildungshintergrund? Intro- oder Extrovertiertheit? Geschlechterverteilung? Nirgendwo stieß man auf Relevantes. Manche erfolgreiche Teams bestanden aus Freunden, andere, ebenfalls erfolgreiche, bestanden aus einander kaum bekannten Kollegen. Schließlich richteten die Forscher ihren Fokus auf die Art, wie Teammitglieder miteinander kommunizierten … und wurden fündig!

Fünf Kriterien filterten sie heraus, die eine zuverlässige Unterscheidung von effektiven und ineffektiven Teams zuließ. Und eigentlich sind vier davon eher selbstverständlich:

  • Zuverlässigkeit: die Teammitglieder erledigen ihre Arbeit pünktlich und weichen ihrer Verantwortung nicht aus.
  • Struktur und Übersichtlichkeit: Klarheit über die Erwartungen an den einzelnen und darüber, wie diese Erwartungen zu erfüllen sind und an welchen Zielen das Team arbeitet.
  • Sinn: Mitglieder können in ihrer Arbeit selbst und/oder in deren Ergebnis einen Sinn erkennen.
  • Wirkung: Es ist für die Teammitglieder klar erkennbar, welchen Beitrag ihre Arbeit zum Erfolg des Unternehmens leistet.

Das wichtigste Kriterium – Sicherheit

Soweit so gut. Aber jetzt wird’s interessant: Das fünfte und für die Effektivität laut den Daten mit Abstand wichtigste Kriterium ist:

  • Sicherheit: Die Teammitglieder fühlen sich im Umgang miteinander sicher. Sie haben keine Befürchtung, bei Nachfragen und Einsprüchen als ignorant, inkompetent oder negativ empfunden zu werden. Sie fühlen sich von den anderen nicht be- oder verurteilt, egal, was sie sagen.

Das ist überraschend! Sicherheit ein Erfolgsparameter?

Aber bei genauerem Hinsehen, ist es nachvollziehbar: Wenn sich Menschen in Teams sicher sind, dass sie sich frei äußern können, dass sie eine eigene Meinung vertreten können, dass im Team keine Frage oder Idee für dumm gehalten wird, sondern dass jede Äußerung erstmal als konstruktiv wahrgenommen wird, dann halten sie mit ihren Ideen nicht hinterm Berg. Dann legen sie nicht jedes Wort auf die Goldwaage. Dann haben sie den Mut kreativ zu sein. Dann blühen Teams auf und ihre Leistungsfähigkeit explodiert.

Zonen der Angstfreiheit

Die nächste Frage ist logisch: Wie stellt man Sicherheit her? Sie ist kein Selbstläufer, sondern dafür braucht es zwei entscheidende Zutaten: Vertrauen und die Bereitschaft füreinander einzustehen.

Umgekehrt gilt: Dort, wo Teammitglieder fürchten, bei dem kleinsten Fehler von den anderen als inkompetent angesehen zu werden, wächst kein Vertrauen, sondern es gedeiht Unsicherheit – und die ist ganz offensichtlich extrem unproduktiv. Denn wer mit dem Gefühl der Unsicherheit handelt, der setzt seine ganze Energie zuerst mal dafür ein, sich selbst zu schützen, statt im Sinne der gemeinschaftlichen Ziele des Teams zu handeln.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen also Teams haben wollen, die wirklich funktionieren, müssen Sie Sicherheitszonen schaffen. Damit meinen wir einen sozialen Raum, in dem Respekt und Toleranz zu Hause sind. Ein Ort, an dem Mitarbeiter keine Angst haben und jeden Tag mit dem guten Gefühl nach Hause gehen, dass ihr Beitrag geschätzt wird. Auf diesem Nährboden können sich Mitarbeiter ausprobieren und Erfolge feiern.

Sicherheitszonen sind Führungsaufgabe

Eine Kultur der „Sicherheitszonen“ zu schaffen, das ist Führungsaufgabe! Zwar können Führungskräfte nicht eine bestimmte Unternehmenskultur erzeugen, aber Sie können die Bedingungen fördern, unter denen Vertrauen und die Bereitschaft, füreinander einzustehen, gedeihen. Jedem einzelnen Mitarbeiter geht es damit besser. Und eben auch – und das ist das wesentliche Ergebnis des Projekts „Aristotle“ – dem Unternehmen als Ganzes!

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