Wie bewegt man einen Tanker?

Veränderung - So bewegt man einen Tanker

„Veränderung? Na klar! Wichtig! Ganz meine Rede, aber …“ – Aber! Immer dieses ABER! – Die meisten Menschen im Publikum brauchen wir bei unseren Vorträgen gar nicht erst davon zu überzeugen, dass sich einige entscheidende Dinge im Unternehmen ändern sollten. Trotzdem sind viele skeptisch, ob diese Veränderungen möglich sind. Denn sie glauben nicht daran, dass ihre Mitarbeiter, das Team, die Kollegen mitziehen würden.

Das Aber bedeutet in etwa: „Ich würde ja gerne, aber alleine kann ich nichts ändern, die anderen sind dazu nicht bereit.“ – Es fühlt sich an, als wollte man mutterseelenallein und ausgerüstet nur mit Flossen und Taucherbrille an einem Tanker zerren, um ihn auf den richtigen Kurs zu bewegen.

Wir haben da eine Empfehlung: Schauen Sie sich Ihre Leute erstmal genau an. Sie werden sehen, das ist gar kein Tanker. In jedem Team gibt es grob gesagt drei Gruppen:

Erstens die Verlorenen Seelen
Wenn sie hören, dass sich etwas ändern soll, dann verbreiten sie um sich eine dunkle Wolke negativer Energie, die jede Idee, jeden Impuls im Keim erstickt. Sie sind der tiefen Überzeugung, dass jede Art von Veränderung vor allem dreierlei ist: Quatsch. Unfug. Dummes Zeug.

Sie wissen schon im Voraus, dass die Veränderung vor allem sehr viel zusätzliche Arbeit beschert, ohne irgendetwas zu bringen.
Interessanterweise sehen sie sich selbst gar nicht als veränderungsfeindliche Verhinderer.

Spricht man sie darauf an, sagen sie: „Hey, ich bin doch nur Realist! Ich sage nur die Wahrheit. Ihr könnt mir glauben, ich weiß, wie der Hase läuft. Veränderung? Hab ich alles schon gesehen. Seien wir doch ehrlich: Funktioniert halt nicht.“

Zweitens die Zaungäste
Das sind die größte Gruppe. Sie bleiben am Rand und schauen, was passiert. Sie vermeiden es zunächst, sich für eine Seite zu entscheiden, sie sind weder für die Veränderung noch gegen sie.

Aber ihre Inaktivität täuscht. Und ihr Potenzial ist immens. Sie beobachten meistens sehr genau, was die anderen machen. Und warten erst einmal ab. Aber wenn sie sich bewegen, kippt alles … die Frage ist nur, in welche Richtung.

Drittens die Inspirierten
Die rufen „Endlich!“ Sie haben schon lange darauf gewartet, dass sich etwas verändert. Sie verstehen sich als Vorkämpfer der Veränderung und verströmen Begeisterung und Aufbruchstimmung.

Man kann sie ganz leicht erkennen: An dem Leuchten in ihren Augen und an ihrer Frage: „Wann geht’s los?“

Wir sind davon überzeugt: Wer im Unternehmen etwas verändern will, braucht eine kritische Masse von Menschen, die auf seiner Seite stehen. Und das muss nicht etwa die Mehrheit sein!

Zehn Prozent sind meistens schon eine gute Ausgangsgröße. Diese zehn Prozent finden Sie zuerst bei den mit den Hufen scharrenden Inspirierten. Das sind Ihre natürlichen Verbündeten. Wenn es Ihnen gelingt, diese Kerngruppe für die Veränderung zu gewinnen, dann zieht das als nächstes einen großen Teil der Zaungäste auf die Seite der Neuerung. Und wenn immer mehr aus der Gruppe der Zaungäste sich zur Veränderung bekennen, dann passiert auch etwas im Lager der Verlorenen Seelen. Es löst sich nach und nach auf: Ein Teil verstummt, ein Teil sucht das Weite und ein dritter Teil springt sogar über seinen Schatten und macht mit.

Wie Sie diesen Prozess ins Laufen bekommen?

Ganz einfach: Mit richtungsweisenden Pilotprojekten.

Die amerikanische Elektronik-Handelskette Best Buy hat so ein Pilotprojekt eingesetzt. Dabei ging es darum, dass die über 150.000 Mitarbeiter das Thema Innovation nicht nur als Zuständigkeit einer Spezialabteilung ansehen, sondern es auch für sich als Aufgabe annehmen. In einem Pilotprojekt sind ein paar dutzend „Inspirierte“ aus dem Verkauf für zehn Wochen bei voller Bezahlung in eine Mitarbeiter-WG gezogen (freiwillig natürlich!) und haben gemeinsam konkrete Innovationsideen erarbeitet.

Was war der Effekt?

Die Handvoll WGler produzierte nicht nur gute Ideen, die auch umgesetzt wurden, z.B. pfiffige Verbesserungen im Kundenservice, sondern die Zaungäste wurden aufmerksam und weitere Inspirierte drängten darauf, auch mal in eine solche WG zu dürfen. Also gab es Neuauflagen dieser Initiative.

Die Kunde von der Innovations-WG und deren Resultate verbreiteten sich wie ein Lauffeuer durchs Unternehmen. Weitere Initiativen schlossen sich an. Es war wie eine Schnellbootflotte aus kleinen Projekten, die durchs Unternehmen pflügte. Nach und nach kam dadurch der Kaskaden-Effekt ins Rollen. Und der Tanker bewegte sich.

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