VALUE INNOVATION
Innovationen,
die weit über das
Kernprodukt hinausgehen!
Cardinal Health: Vom Pillenlieferanten zum Logistikprofi für
Krankenhäuser
Suchen Sie Innovationen nicht nur im
Kern Ihrer Produkte. Gigantisches Potential existiert entlang
der gesamten Kunden-Erfahrungskette: vom Kauf über den Gebrauch
bis hin zur Entsorgung.
Eine einfache aber in vielen Unternehmen wenig beachtete
Weisheit lautet: Der Produktverkauf mag der Höhepunkt der
unternehmerischen Bemühungen sein, doch aus Sicht des Kunden
markiert er lediglich den Anfang. Der Kunde muss das Produkt
installieren, benutzen, warten, finanzieren, lagern und
schließlich entsorgen. Gigantisches Innovationspotential
existiert daher entlang der gesamten Kunden-Erfahrungskette, die
sich an den Kauf anschließt.
Der Schlüssel zu riesigem Innovationspotenzial
liegt darin, die Kunden-Erfahrungskette aus Sicht Ihrer Kunden
zu verstehen und sie aktiv und mit innovativen Angeboten
mitzugestalten.
GE Healthcare –
Rundum-Sorglos-Paket
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
6/2008
Der Innovationsdruck ist dort am größten, wo am meisten
gespart werden muss und keine Schlamperei passieren darf – zum
Beispiel in Krankenhäusern.
Die Gesundheit Nordhessen Holding AG betreibt sechs
Krankenhäuser, zwei Reha-Zentren und Seniorenwohnanlagen. Am
1. Mai ging das Unternehmen eine deutschlandweit einmalige
Technologiepartnerschaft mit GE Healthcare ein.
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Seitdem versorgt die Medizintechniksparte von General Electric
die Kliniken der Gesundheit Nordhessen mit Medizintechnik.
Bisher mussten die Krankenhäuser die teuren Geräte einzeln
kaufen, und auch Wartungsaufträge einzeln vergeben. Ein hoher
administrativer Aufwand!
GE Healthcare bietet nicht mehr nur radiologische Großgeräte
an, sondern dringt weit in die Wertschöpfungskette der
Gesundheit Nordhessen ein. Und übernimmt selbständig Aufgaben,
um die sich die Kliniken nicht mehr kümmern müssen:
Bereitstellung und regelmäßige Erneuerung der Geräte,
Kalibrierung oder auch Reparaturen. Diese komplette
Bewirtschaftung der Geräte durch GE Healthcare sorgt für
spürbare Entlastung.
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Flexibilität: GE Healthcare bietet bedarfsorientierten, flexiblen
Gerätetausch, Nutzung modernster Technologien, ein gutes
Preis-Leistungs-Verhältnis und ein Höchstmaß an Entscheidungsfreiheit. Eine
monatliche Flatrate sorgt für finanzielle Planungssicherheit. Das
Vertragsvolumen beträgt rund 20 Mio. Euro über eine Laufzeit von zehn Jahren.
Wirtschaftlichkeit: Ein "Modell für die Zukunft" in Zeiten von
Investitionsstaus stelle das umfassende Geräte-Lifecycle Management dar, so
Bernd von Polheim, Präsident von GE Healthcare Deutschland. "Technologie und
Service aus einer Hand wird für Effizienzsteigerungen einerseits und
Kostensenkungen andererseits sorgen, die im Gesundheitsbereich so dringend
notwendig sind".
Kein Wunder, dass weitere Klinikbetreiber dieses Modell aufgreifen. Konkurrent
Philips unterhält bereites ähnliche Kooperationen und ist in Hamburg alleiniger
Technikausstatter des Albertinen Krankenhauses.
Querdenk-Chance
GE Healthcare hat ein Alleinstellungsmerkmal geschaffen, indem alle Vorgänge,
die mit den Geräten verbunden sind, selbständig und ungefragt erledigt werden.
So können Kliniken beruhigt hochsensible Bereiche komplett outsourcen.
Dieses B2B-Beispiel zeigt, dass Innovation nicht immer nur im Produkt selbst
liegen muss. Überlegen Sie sich, wie Sie mit ihren Kernkompetenzen in die
Wertschöpfungskette der Kunden eindringen, entlastende Aufgaben übernehmen und
dadurch Werte schaffen können!
Steinway
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
6/2008
Ein Aufschrei ging durch Österreich, als Ende 2007 die Wiener Klaviermanufaktur
Bösendorfer verkauft wurde – ausgerechnet an den japanischen Mischkonzern
Yamaha, der
neben Motoren und Stahl auch Musikinstrumente herstellt.
Einem fernöstlichen Investor ein "maßgebliches Stück österreichischer
Kulturgeschichte" überlassen zu müssen, das schmerzte nicht nur
Bildungs- und Kulturministerin Claudia Schmied.
Viele Hersteller von hochwertigen Klavieren und Konzertflügeln sind verstimmt.
Der Absatz hat sich seit 1990 von 1,5 Millionen auf 700.000 Instrumente
halbiert. Chinesische Billig- und Lizenzware überschwemmt den Weltmarkt.
Digitalklaviere werden immer besser und billiger. Auch Freizeitaktivitäten haben
sich geändert.
Nur ein Hersteller stimmt nicht in das Wehklagen ein: Steinway. Das
deutsch-amerikanische Unternehmen dominiert den Markt. 98 Prozent aller
Top-Konzerte werden auf einem Steinway vorgetragen – absolutes Monopol! Wie kam
es dazu?
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"Steinway Artists": Der Hersteller hat über 1.300 Pianisten vertraglich
an sich gebunden. Den "Steinway Artists" wird garantiert, in jeder Stadt frisch
gestimmte Flügel und Übungsräume vorzufinden.
Positiver Nebeneffekt: Viele "Steinway-Artists" treten überhaupt nur dann auf, wenn ein
Steinway-Instrument zur Verfügung steht.
Steinway hat zudem eine eigene Künstler- und Konzertagentur und betreut die
Kunden in allen Situationen des täglichen Tournee-Lebens.
"All-Steinway-Schools": Steinway umwirbt die Kunden von morgen
früher, als die Konkurrenz. Das Unternehmen verleiht Konservatorien, die ihren
kompletten Bestand auf Steinway umstellen, ein "All-Steinway"-Siegel. Das ist
clever. Denn je früher sich Studenten ihr Repertoire ausschließlich auf
Steinways erarbeiten, desto weniger werden sie später geneigt sein, den Hersteller
zu wechseln.
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Kuriose Notiz: In einem Experiment ließ das Zürcher Pianohaus Jecklin sechs
Flügel von 40 Pianisten testen – blind, ohne Nennung der Hersteller. Die Urteile
über einen Yamaha lagen weit auseinander, von "Anschlag schwer, schlechtester
Flügel" bis "bei weitem am schönsten, sofort wohl fühlen und geborgen sein".
Querdenk-Chance
Steinway versucht erst gar nicht, sich mit der Konkurrenz über die niedrigsten
Preise zu messen. Stattdessen machte sich das Unternehmen auf die Suche nach
intelligenten Nutzeninnovationen. Und die
finden sich entlang der gesamten Kunden-Erfahrungskette:
Künstlerbetreuung, Übungsräume in den großen Städten, Zertifizierung von
Konservatorien etc.
Fazit: Die Wettbewerber lassen sich nur auf eine Weise schlagen: indem man
aufhört, es zu versuchen.
Biomet Joint Care –
Hüftoperation mit Mehrwert!
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
3/2008
Willkommen in der Welt von Biomet, einem der führenden
Anbieter von orthopädischen Implantaten. Und herzlich
willkommen in einer Welt voller überfüllter Wartezimmer,
dauernder Budgetkürzungen im Gesundheitswesen und
verunsicherter Patienten.
Das Einsetzen von künstlichen Hüft- oder Kniegelenken ist
nicht ohne Risiko. Zusätzlich haben Patienten vor und nach dem
schmerzvollen Eingriff auch noch bürokratische Hürdenläufe zu
absolvieren: Wer übernimmt die Kosten für OP und Reha? Der
"mündige Patient" fühlt sich mit solchen Fragen oft im Stich
gelassen.
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Biomet hat das Problem erkannt und bietet nicht nur künstliche
Gelenke, sondern auch Beratungsleistungen und intensive
persönliche Betreuung der Patienten vor, während und nach der
OP an. Das Joint Care Programm läuft seit 1998 in den
Niederlanden höchst erfolgreich und wird seit 2004 auch von
einigen deutschen Kliniken angeboten. Ein paar Aspekte:
Betrachtung des Patienten als Partner: Nicht das neue
Gelenk, sondern der Mensch steht im Mittelpunkt. Gemeinsam mit
den Verwandten werden Patienten intensiv für die OP geschult.
Das lindert Ängste und beschleunigt die Genesung.
Gruppendynamik hilft: Patienten werden zu Gruppen
zusammengefasst und am selben Tag operiert. Die Patienten
lernen sich untereinander kennen und können sich gegenseitig
motivieren und einander beistehen.
Sektorenübergreifende Pflege: Ein Eingriff endet nicht
mit der Entlassung aus der Klinik. Das Joint Care Programm
koordiniert auch Hausarzt, Hauspflege und Reha. Das OP-Team
wird über den Genesungsfortschritt regelmäßig informiert.
Effizienz und Qualitätsmanagement: Standardisierte
Arbeitsabläufe gelten für das Krankenhauspersonal ebenso wie
für die Patienten. Das ist transparent und effizient.
Verständigungsprobleme und resultierende Fehler werden so
minimiert.
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Querdenk-Chance
Durchschnittlich 18 Prozent Umsatzwachstum seit 1989 – das ist
kein Zufall. Biomet hat es verstanden, ungünstige
Branchenumstände in Wettbewerbsvorteile umzumünzen. Das Joint
Care Programm schafft einen echten Mehrwert, weil es Mediziner,
Kostenträger und Betreuer mit den Patienten vernetzt. Und da die
Nachfrage für Gelenkersatz dank alternder Bevölkerung weiter
steigt, kann Biomet optimistisch in die Zukunft blicken.
Nicht nur ein Produkt abzuliefern, sondern um das Produkt herum
auch Services mit echtem Mehrwert anzubieten – das ist
Value-Innovation. Und was liefern Sie?
Erco – Lichtkünstler
statt Lampenladen
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
2/2008
Das Sauerland wird gerne unterschätzt: "Da ist doch gar nichts
los. Nur Bäume und Bauern." Dass das nicht stimmt, möchten wir
an dieser Stelle deutlich klar stellen. Schließlich ist das
Sauerland die Heimat von Friedrich Merz, dem selbsternannten
Mopedrocker aus Brilon. Und es ist die Heimat eines der
innovativsten Unternehmen der Republik, der Erco Leuchten
GmbH. Doch Badezimmer- oder Nachttischlampen, wie noch zu
Wirtschaftswunderzeiten, produziert Erco schon lange nicht
mehr.
Heute verkauft Erco computergesteuerte Lichtkonzepte und wurde
damit zum Weltmarktführer bei der Beleuchtung von Museen. Auch
ist Erco schon eher eine Softwarefirma als nur "Lichtfabrik".
Die Hardware ist nur noch Mittel zum Zweck: "Wir verkaufen in
erster Linie Licht und nicht Leuchten", so das Motto von Erco.
Klingt einfach, ist aber der Schlüssel zum weltweiten Erfolg
des Mittelständlers. Denn die Leuchten könnten in China zu
einem Bruchteil des Geldes hergestellt werden – ihr
softwaregestütztes Zusammenspiel ist aber nur schwer
kopierbar. So kann man auch im Sauerland, statt in Shenzen,
konkurrenzfähig sein.
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Genau genommen ist Erco sogar konkurrenzlos: Mit
Architekturbeleuchtung hat Erco einen Markt definiert, den
zuvor niemand bedient hat. Den Strategiewechsel vollzog die
Firma bereits 1968 auf der Hannover-Messe. Während Stammkunden
mit den neuartigen Beleuchtungskonzepten nichts anzufangen
wussten, waren Architekten begeistert: "Die applaudierten!"
erinnert sich Geschäftsführer Tim Henrik Maack, selbst
Architekt.
Und Star-Architekten wie Sir Norman Foster, Frank Gehry oder
Zaha Hadid schwören auf Erco: Ob Bundeskanzleramt,
Guggenheim-Museum in Bilbao, BMW-Werk in Leipzig, Hagia
Sophia-Moschee in Istanbul oder die Filialen der Modekette
Zara – die Lichtkünstler aus Lüdenscheid bringen Architektur
erst richtig zum Leuchten.
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Querdenk-Chance
Beleuchtungskörper sind leicht imitierbar und deshalb sehr
anfällig für einen ruinösen Preiswettbewerb. Das
Alleinstellungsmerkmal von Erco ist daher das Wissen, wie man
diese Hardware anordnet und ihr Zusammenspiel koordiniert. So
konnte sich Erco aus dem Kopf-an-Kopf Wettbewerb befreien – im
Gegensatz zu Massenherstellern wie Osram oder Philips, die nur
noch für das Produktsegment 'Energiesparlampen'
Produktionsstätten in Europa halten können – noch.
Value Innovation funktioniert nach dem Prinzip "verkaufe das
Loch in der Wand, nicht den Bohrer". Und genau das macht Erco.
Es geht nicht um den Abverkauf von Beleuchtungskörpern, sondern
um Lichtkunst, mit der Architektur genial in Szene gesetzt wird.
Und was wollen Ihre Kunden eigentlich?
BLG Logistics –
Vertiefte Wertschöpfung als Erfolgsmodell
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
12/2007
Zwei Drahtseile überspannen ein Hafenbecken. Auf ihnen
balanciert ein Unimog, sechs Meter über der braunen, kalten
Wasserbrühe. Eine spannende "Wetten, dass...?"-Außenwette im
Frühjahr 2007. Das sah gefährlicher aus, als es war. Falls das
Fahrzeug von den dünnen Seilen abgerutscht wäre, hätte es an
einem Sicherungskran des Bremer Unternehmens "BLG Logistics"
gebaumelt.
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Mit Autos kennt sich BLG Logistics aus. Deutsche Luxuskarossen
werden von Bremerhaven nicht nur in alle Welt verschifft,
sondern auch für die jeweiligen Märkte in den USA, in Asien
und Nahost vorbereitet und für den Seetransport konserviert.
Auch Fabrikate deutscher Hersteller wie BMW oder Mercedes, die
in den USA produzieren, werden von BLG in Bremerhaven für den
europäischen Markt vorbereitet. Sie werden auf
Transportschäden kontrolliert und mit Sonderlackierungen oder
-ausstattungen wie DVD-Anlagen, Navigationssystemen oder
Glasdächern versehen.
Danach sorgt BLG per Binnenschiff, Bahn oder einer Flotte von
450 Autotransportern für den Weitertransport zu den mehr als
7.000 Händlern in ganz Europa. Mit Umschlag, Lagerung und
technischer Aufbereitung von Fahrzeugen in Bremerhaven,
Hamburg, Cuxhaven und einem Netz aus Inland-Terminals
zwischen Nordsee und Gioia Tauro in Kalabrien wurde BLG
Logistics zu Europas Nummer eins in Sachen Autologistik.
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"Wachsen oder weichen", so die Parole von BLG-Vorstand Detthold
Aden. Im vergangen Jahr stieg der Umsatz um 15 Prozent auf 810
Millionen Euro, das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um zehn
Prozent auf 55 Millionen Euro. Von rund 4,6 Millionen
betreuten Fahrzeugen wurden 415.000 aus- oder umgerüstet.
Damit ist BLG Logistics – ganz nebenbei – auch
Europas größte Autowerkstatt! Doch damit nicht genug: In
Brasilien sorgt BLG für die reibungslose Werkslogistik bei
Volkswagen, in Italien für Fiat. Und für Tchibo betreiben die
Hanseaten Europas größtes Hochregallager.
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Querdenk-Chance
BLG Logistics hat Wertschöpfung für seine Kunden neu
definiert. Das Unternehmen ist nicht Abwickler von
Transportaufträgen, sondern bietet vor- und nachgelagerte
wertschöpfende Dienstleistungen rund um das große Thema
Logistik an.
Was für die Branche der Logistikdienstleister gilt, lässt sich
auch auf jede Branche übertragen. Die Frage lautet: Wie können
wir uns mit klugen Ideen in die Wertschöpfung unserer Kunden
einklinken, um ein möglichst umfassendes und breites Angebot
als "one stop shopping" anzubieten? Value Innovation eben!
Home Depot –
Krankenversicherung vom Baumarkt
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
6/2007
"Wie wär’s mit einer Krankenversicherung?" Hört man diese Frage
an einer Baumarktkasse, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder
ist
bei der Kassiererin eine Schraube locker – oder man
befindet sich bei "Home Depot", Amerikas führender
Baumarktkette. Mit der "Business Tool Box", einer Art
Werkzeugkasten für Geschäftskunden, bietet der Baumarkt
Zusatzleistungen, die weit über das traditionelle Sortiment
hinausgehen.
Seit Januar 2006 können Handwerker in den USA bei Home Depot
für sich und ihre Mitarbeiter günstige Krankenversicherungen
abschließen. Home Depot lockt, dank geballter Einkaufsmacht,
mit sehr günstigen Konditionen. Das wiederum macht die Sache
für alle diejenigen attraktiv, die bis dato wegen der hohen
Prämien nicht krankenversichert sind.
Nach diesem Prinzip offeriert Home Depot Geschäftskunden noch
weitere Angebote wie z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnung,
Schulungen, IT-Services und Dokumentenmanagement. Binnen
eines Jahres nutzten schon über 12.000 Kunden die Business
Tool Box.
Das Fortune Magazin wählte Home Depot letztes Jahr zum
beliebtesten Fachhändler. Im Laufe dieses
Jahres will das börsennotierte Unternehmen 415 Mio. Dollar
allein in den neuen Geschäftsbereich investieren. Die machen
ernst mit Value Innovation.
Querdenk-Chance
Baumärkte im deutschsprachigen Raum operieren nach dem Motto:
"Wir bieten unseren Kunden den niedrigsten Preis." Home Depot sagt
hingegen: "Wir wollen der bestmögliche Partner unserer Kunden
sein." Achten Sie auf den Unterschied! Erstere liefern
sich mit nahezu identischen Angeboten einen anstrengenden
Preiswettbewerb, Home Depot
hingegen schafft neue Werte. Und genau darum geht es.
KLM Club China
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
5/2007
Fluggesellschaften versuchen so einiges, um ihre Kundschaft
nicht der Konkurrenz zu überlassen. Bonusmeilen oder
Frühbucherrabatte sollen die Loyalität stärken. Aber reicht
das? Ein interessantes Konzept, Passagieren einen Mehrwert zu
bieten, kommt von der niederländischen Fluglinie KLM.
Entwaffnend einfach setzt die Airline dort an, wo man keinen
Mehrwert vermuten würde: Nämlich bei der Tatsache, dass man
auf einem Langstreckenflug 10 Stunden oder länger mit fremden
Menschen auf engstem Raum zusammensitzt. Eigentlich eine
Horrorvorstellung...
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KLM aber hat erkannt, dass Geschäftsreisende, die regelmäßig
die gleiche Destination anfliegen, ein ähnliches "Mindset"
haben: Ähnliche berufliche Ziele, ähnliche Probleme im
Ausland, vielleicht auch einen ähnlichen Karriereverlauf und
ähnliche Freizeitinteressen. Einen Großteil der
Business-Class-Passagiere verbindet also mehr, als man ahnt.
Und doch ist das, was auf der Visitenkarte steht, oft das
einzige, was man nach der Landung vom netten Sitznachbarn
behält.
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Mit dem "Club China" bringt die KLM nun System in diese
zufällig zusammen gewürfelten Schicksalsgemeinschaften. Der
Club China ist eine Online-Forum, das Fluggästen die
Möglichkeit bietet, schon vor der Reise mit potentiellen
Geschäftspartnern anzubandeln – oder nach einer netten
Begegnung unkompliziert in Kontakt zu bleiben. Der Club China
ist eine Plattform, die behilflich ist, Erfahrungen auszutauschen, in
rechtlichen Dingen Rat einzuholen oder ein Übersetzungsbüro
aufzutun. Darüber hinaus organisiert die KLM für
Clubmitglieder Networking Events in China und den
Niederlanden.
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Querdenk-Chance
Während andere Airlines an den Menüs oder am
Unterhaltungsangebot herumfeilen, schafft KLM echte Mehrwerte
– und zwar mit dem Wissen ihrer Passagiere. Als erste
Fluglinie mit Kunden-Community landete sie auf Anhieb einen
Volltreffer: Bereits über 3.000 Mitglieder besuchen den Club
China regelmäßig. Aber dabei bleibt es nicht. Weil dieser
clevere Value-Innovation-Ansatz grenzenlos ist, hostet KLM
seit kurzem auch den "Club Africa". Andere Boomregionen wie
Indien oder Russland dürften wohl bald folgen. Und welche
Werte schlummern in Ihrer Kundendatei vor sich hin?
Coop
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
4/2007
Seit dem 1. Januar ist die Schweizer Supermarktkette "Coop"
nicht mehr nur Lebensmittelhändler, sondern auch
Ernährungsberater, Fitnesstrainer und Freizeitgestalter. Denn
bei der Handelskette hat man sich folgende Frage gestellt: Was
passiert eigentlich, wenn die Kunden unsere Läden verlassen?
Klar, sie tragen ihre Lebensmittel nach Hause und wollen diese
dann möglichst unkompliziert zubereiten. Bis hierher hat auch
die Konkurrenz mitgedacht und Lösungen für das Problem parat:
Verzehrfertige Mahlzeiten bekommt man mittlerweile überall.
Doch für Coop ist die Kundenerfahrungskette damit noch lange
nicht beendet. Die Leute wollen auch gesund sein, sich
bewusst ernähren, gut aussehen, sportlich sein, etc. Und genau da
setzt Coop mit seinem neuen Zusatzangebot an, dem "Online-Coach": Dieser Online-Service ermuntert täglich mit leckeren Rezeptvorschlägen und zumutbaren
Fitnesstipps zum stressfreien Abnehmen.
"Sie sagen, was Sie
gerne essen und er macht Ihnen Rezeptvorschläge. Sie nennen
den Sport, der Ihnen Spaß macht und der Online-Coach
arrangiert Ihr Trainingsprogramm." Klingt gut. Und mal
ehrlich: Wer wälzt schon täglich Kochbücher, um mal etwas
anderes auszuprobieren?
"Der Coop Online-Coach ist eine konsequente Weiterentwicklung
des bestehenden Angebots", so die Geschäftsführung. Ein
Abonnement des Coop Online-Coaches kostet 20
Schweizer Franken (etwa 12 Euro) für 3 Monate und 70 CHF (42
Euro) fürs ganze Jahr. Das Angebot scheint so überzeugend zu
sein, dass schon nach wenigen Tagen über 3.000 Teilnehmer
registriert waren. Und ganz virtuell ist der Online-Coach
natürlich nicht. Ein kompetentes Team aus
Ernährungswissenschaftlern, Lebensmittelingenieuren,
Sportlehrern und Psychologen steht den
pfundigen Kunden bei Fragen "live" zur
Seite.
Querdenk-Chance
Dieses Value-Innovation-Angebot trifft den Zeitgeist an seinen
Problemzonen. Die Leute haben Magermodel-Lügen ("Ich trink’
nur Mineralwasser") und Vollweib-Formeln ("dick sein =
glücklich sein") satt und verlangen nach einer Hilfestellung,
die individuell auf ihre
Bedürfnisse zugeschnitten ist. Die leicht umsetzbaren Ernährungs- und Bewegungstipps entsprechen dabei
dem Wunsch vom "bewussten Leben".
Coop schlägt mit diesem Zusatzservice eine Brücke
zwischen Einkaufsverhalten und Freizeitgestaltung. Und wenn
der Coach beispielsweise für den heutigen Dienstag (nebst 40
Minuten Schwimmen) Räucherlachs und Chicoreesalat fürs
Mittagessen vorschlägt, kann man davon ausgehen, dass die entsprechenden Zutaten auch vorrätig sind. Und wenn wir
schon mal zwischen den Regalen sind: Coop führt weltweit das
umfangreichste Sortiment von Fernsehkoch Jamie Oliver, berühmt
für seine Kampagne gegen die Dickmacher Fish & Chips an britischen Schulen.
Orica
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
3/2007
Seit 130 räumt Orica Limited kleinere und größere Probleme aus
dem Weg. Das Unternehmen kann zwar keine Berge versetzen, aber
sprengen. Die Anfänge der Firmengeschichte liegen in den
australischen Goldminen. Dort beschleunigten Felssprengungen
die Goldsuche - und Orica legte die Lunten. Heute ist das
Unternehmen mit 14.000 Mitarbeitern in 50 Ländern der Welt
aktiv.
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Eine so lange Firmengeschichte ist selten frei von
Erschütterungen – auch nicht, wenn sie zum Tagesgeschäft
gehören: In den 90er Jahren wurde der Wettbewerb durch
Dumpingpreise aggressiv. Die meisten Kunden von Orica sind
Steinbrüche oder Förderminen und gespart wurde als erstes bei
der Qualität des Sprengstoffes.
Doch anstatt der Billigkonkurrenz nachzugeben, suchte das
Traditionsunternehmen nach Innovationen, um dem ruinösen
Wettbewerb zu entkommen. Heute verkauft Orica nicht mehr
einfach nur Sprengstoff zum Kilopreis, sondern "broken rock",
also die Menge abgesprengten Gesteins. Rund 20 Parameter (z.B.
Gesteinsdichte und -form, chemische Zusammensetzung des
Sprengstoffs, Wetter, etc.) bestimmen das Ergebnis einer
Sprengung. Orica sammelte diese Daten und baute seine
Preisfindung darauf auf. Heute kann das Unternehmen für jede
Sprengung den geeigneten Sprengstoff und dessen richtigen
Einsatz schon im Voraus bestimmen und weiß exakt, wie viel
förderbares Gestein produziert wird. Dank dieser
Neupositionierung sind die Geröllheimer heute Marktführer mit
guten Margen.
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Querdenk-Chance
Als unverzichtbarer Allrounder integrierte sich Orica sehr
geschickt in die Wertschöpfungskette seiner Kunden, und zwar
weit tiefschürfender als branchenüblich. Für diese wiederum
bedeutete der Rückzug aus wenig lukrativen
Teilgeschäftsfeldern eine erhebliche Kostenersparnis durch die
Umschichtung von fixen auf variable Kosten.
Verkaufen Sie noch Produkte - oder sind Sie schon
Lösungsanbieter? Value Innovation bedeutet, den Fokus auf die
komplette Wertschöpfungskette und die damit verbundenen
Lösungen für die Kunden zu richten. Oder anders ausgedrückt:
"Die Leute wollen Toast, keinen Toaster!"
Arla-12-Stunden-Express-Milch
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
4/2006
Ob Rohmilch, Vorzugsmilch, Landmilch,
Vollmilch oder Magermilch – die Milchwirtschaft hat es nicht
leicht: Man bietet ein absolutes Massenprodukt an, das sich vom
Wettbewerbsangebot nicht unterscheidet - außer über den
niedrigeren Preis.
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Um dieser Wettbewerbsfalle zu entkommen,
denken viele Molkereien über Innovationen beim Kernprodukt nach
und fügen neue Geschmacksvarianten wie Vanille oder Erdbeere
hinzu oder nehmen Fettanteile heraus. Oder man füllt die Milch
in eine neue Verpackung. Das Problem: Das machen die
Wettbewerber auch.
Die dänische Molkerei Arla zeigt mit Hilfe der Value-Innovation,
wie man anders vorgehen und einen einzigartigen Wert mit dem
schlichten Produkt Kuhmilch schaffen kann. Die Kernidee: Man
verändert nicht das Produkt, sondern fügt im Erfahrungsgefüge
der Kunden einen vollkommen neuen Wert hinzu: Arla Express – in
24 Stunden von der Kuh in den Laden!
Und das funktioniert so: Die frische Milch, die für Arla Express
verwendet wird, wird nach dem abendlichen Melken zur Molkerei
gebracht. Exakt um Mitternacht werden die ersten Tetra Packs mit
der Milch befüllt und nur 30 Minuten später beginnt die
Auslieferung. Ab vier Uhr morgens ist die Milch dann in den
ersten Geschäften erhältlich. Möglich wird dies durch Teamwork
von 65.000 Kühen, 1.500 Bauern und 1.000 Molkereiarbeitern.
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Das Konzept der tagfrischen Milch ist
extrem erfolgreich: Arla Express hat mittlerweile einen 50%igen
Marktanteil in Dänemark!
Querdenk-Chance
Arla Express zeigt sehr überzeugend, dass Innovation weit über
das eigentliche Kernprodukt hinausgeht. Value-Innovation heißt
nichts anderes, als einzigartigen Kundenwert aus den Erfahrungen
der Kunden entstehen zu lassen.
Damit lässt sich sogar - wie im Beispiel von Arla - ein 50%iger
Marktanteil erreichen und zwar mit einem absolut austauschbaren
Massenprodukt. Und wo ist Ihre Ausrede?
Sky Nannys bei Gulf Air
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
2/2006
Das Jahr 2005 war das Jahr der "Super
Nannys". Die RTL-Erziehungsserien "Super Nanny" und "Supermamas"
sind absolute Quotenrenner. Das ist auch der Fluglinie Gulf Air
nicht entgangen und so griff man diese Idee auf: Sky Nannys!
Sky Nannys sind Stewardessen mit pädagogischer Zusatzausbildung.
Sie kümmern sich um Passagiere, die jünger als 12 Jahre sind.
Die fliegenden Kindermädchen verteilen nicht nur Buntstifte,
sondern beschäftigen sich intensiv mit den kleinen Quälgeistern
– und verschaffen gestressten Eltern willkommene
Verschnaufpausen!
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Das ist nicht nur ein netter Service,
sondern auch ein wirtschaftlicher Erfolg. Eltern, die mit ihren
Kindern fliegen, entscheiden sich bewusst für Gulf Air - nicht
wegen des Preises, sondern wegen des einzigartigen Services.
Diese Offensive ist Teil eines dreijährigen Turnarounds, mit dem
Gulf Air für internationales Aufsehen sorgte. Die Fluglinie, die
am Persischen Golf beheimatet ist, heimste 2004 zahlreiche
Auszeichnungen ein, u.a. in den Kategorien "Best Airline Middle
East and North Africa" und "Best First Class Food".
Die Sky Nannys haben übrigens in der Kategorie "Best Product
Launch" gewonnen. Das klingt ein wenig wie Lunch – und
tatsächlich bekommen Kinder an Bord nur gesundes Essen und
zahnfreundliche Snacks und Getränke.
 Chauffeur-Service
bei Emirates
Emirate Airlines hat erkannt, dass der
Service für einen Airline Passagier nicht erst dann beginnen
muss, wenn dieser am Check-In-Schalter steht. Die Lösung: Allen
Fluggästen der Business Class steht ein exklusiver und
kostenloser Chauffeur Service zur Verfügung.
Ein persönlicher Chauffeur holt Sie im Umkreis von 40 Kilometern
rund um die Flughäfen Frankfurt, München und Düsseldorf ab und
bringt Sie kostenlos zum Airport. Von dort fliegen Sie mit
Emirates zu über 80 Destinationen weltweit. Und nach der
Rückkehr fährt Sie Ihr Chauffeur auch wieder nach Hause – oder
ins Büro.
Sleeper Service bei British Airways
Es ist schon nahe liegend, dass das Flugzeugessen während des
Flugs gegessen wird. Dies entspricht eben der traditionellen
Kunden-Erfahrungskette: Einchecken, Boarden, Fliegen,
Unterhalten, Verpflegen, Aussteigen lassen und Tschüss.
British Airways hat diese traditionelle Kunden-Erfahrungskette
durcheinander gewirbelt und bietet auf 16 Nachtflügen von
Nordamerika und dem Mittleren Osten nach London-Heathrow einen
vollkommen neuen Service an: den Sleeper Service.
Noch VOR dem Abflug essen die Passagiere ihr Abendessen in der
Flughafen-Lounge. In der Regel haben Sie dabei die Auswahl
zwischen mehreren Menüs. Zur weiteren Maximierung der
Schlafenszeit an Bord wird bereits kurz nach dem Start das Licht
in der Kabine gedimmt, Durchsagen und der Trolley-Service werden
zugunsten einer beruhigten Kabinenumgebung auf ein Minimum
reduziert. Ziemlich entspannt und ausgeschlafen kommen die
Fluggäste dann in London an.
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Dort warten noch weitere Annehmlichkeiten
auf die Gäste der British Airways: In der
Arrival-Lounge wird Ihnen ein herzhaftes Frühstück serviert, es
gibt Büroeinrichtungen und Ruhezonen. Zudem können sich die
Reisenden in einem eigenen Wellnessbereich, dem Molton Brown
Travel Spa, erholen.
Querdenk-Chance
Value-Innovation: Die Beispiele zeigen, dass man nicht nur mit
Preisdumping, sondern auch mit überzeugendem Service und
Innovationen jenseits der traditionellen Kunden-Erfahrungskette
Kunden ansprechen und für sich gewinnen kann. Die Tatsache, dass
die Sky Nannys gebucht werden, obwohl die Eltern der Kinder auch
mitfliegen, spricht für sich!
Sainbury – Supermarkt
mit Diätberater
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
11/2005
Wir alle machen es: Wir füllen unseren
Einkaufswagen jede Woche aufs Neue mit den altbekannten
Lebensmitteln, um in schöner Regelmäßigkeit die immergleichen
Mahlzeiten zu kochen. Alltagstrott pur. Dabei wäre es so
einfach, auch mal etwas Neues auszuprobieren. Doch stattdessen
zieht man mit schlafwandlerischer Routine weiter seine gewohnten
Bahnen durch die Supermarktregale.
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Die Lösung für mehr Innovation in der
Speisenauswahl kommt von Sainsbury, der drittgrößten
Lebensmittelkette auf der britischen Insel. "Try Something New
Today" - Unter diesem Slogan bietet Sainsbury seinen Kunden
Beratung in Sachen Ernährung. 100.000 Mitarbeiter wurden
geschult, um bei der ewigen Frage "was ess' ich heute Abend?"
unaufdringlich mit guten und gesunden Tipps und sogar
einer Diätberatung zur Seite zu stehen.
Der Mehrwert für den Kunden: ein Einkaufserlebnis, eine
Lernerfahrung und mehr Lebensqualität – oder mindestens ein
netter Plausch mit dem Verkäufer. Das zahlt sich für Sainsbury
aus: Ehemalige Kunden wurden wieder angelockt, und bestehende
nachhaltig gebunden, denn dieser Service ist ein Novum für die
Kunden und die Branche - eben Value-Innovation!
Begleitet wird die Einführung der "Food Advisors" von einer groß
angelegten Werbekampagne mit Jamie Oliver, dem Starkoch aus
London. Seine Kochsendung "The Naked Chef" ist auch in
Deutschland Kult und seine Bücher seit langem Bestseller.
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Mit dieser Differenzierungsstrategie setzt
sich Sainsbury eindrucksvoll von der Konkurrenz ab und zeigt,
dass eine Positionierung nur über Sortiment, Preis und
Erscheinungsbild keinen Kunden mehr in Staunen versetzt.
Unternehmenschef Justin King, der ebenfalls an den Schulungen
teilnahm, prognostiziert eine Umsatzsteigerung in den nächsten
drei Jahren von 2,5 Milliarden brit. Pfund.
Querdenk-Chance
Value-Innovation: Nur billiger als die Konkurrenz zu sein, ist
einfach zu billig! Sainsbury zeigt, wie man Innovation entlang
der Kunden-Erfahrungskette umsetzen kann. Was es bringt? Kunden
und Mitarbeitern mehr Spaß – und der Firma mehr Geld in die
Kasse.
Cardinal Health
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
9/2005
Obwohl der Gesundheitssektor jährlich bis
zu 15% wächst, herrscht im Pharmagroßhandel ein ruinöser
Wettbewerb. Das Problem: ähnliche oder sogar austauschbare
Produkte und die konzentrierte Einkaufsmacht der Krankenhäuser
und Apotheken.
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Der US-Pharmagroßhändler Cardinal Health
begegnete dieser Wettbewerbssituation mit einer eindrucksvollen
Lösung, die für Unternehmen aller Branchen richtungweisend ist.
Das Vorgehen von Cardinal Health: Statt wie bisher die
Medikamente an der Laderampe der Krankenhäuser abzustellen,
betrachtete Cardinal Health den gesamten Weg der gelieferten
Produkte bis an das Krankenbett. Die Verteilung, Dosierung und
Lagerung der Arzneien, die bisher von gestressten
Krankenhausmitarbeitern – mitunter fehlerhaft – erledigt wurde,
leisten nun Logistikprofis.
Besonderer Clou: die "MedStation" von Cardinal Health
automatisiert die zeitraubende und fehleranfällige manuelle
Medikamentenverteilung an die Patienten. Die
Tablettensortiermaschine stellt automatisch die Pillenkästchen
für die Patienten nach dem Behandlungsplan zusammen und prüft
die Medikamente auf Wechselwirkungen mit anderen Arzneien. Ein
weiterer kluger Schachzug des Pharmagroßhändlers: Das
Operationsbesteck wird passend zum OP-Plan des Krankenhauses
abgepackt und geliefert.
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Der zusätzliche Kundennutzen rund um das
Produkt verschaffte den Verkäufern den nötigen Spielraum. Der
Erfolg war beachtlich: Von 1991 bis 2001 wuchs das Unternehmen
doppelt so schnell wie sein größter Konkurrent. Um 40 Prozent -
pro Jahr.
Querdenk-Chance
Bis wohin liefern Sie? Wie sieht die Erfahrungskette Ihrer
Kunden aus? Nutzen Sie Ihre Branchenkenntnisse und verschieben
Sie übliche Grenzen. Liefern Sie ungewöhnliche Werte, die Ihre
Kunden begeistern werden und Ihnen Wachstumschancen bieten – Value Innovation!
Progressive Insurance
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
5/2005
Peter Lewis, langjähriger Chef der
Versicherung
Progressive Insurance und heutiger Aufsichtsratsvorsitzender,
sagt: "Ich bin Spinner und Geschäftsmann". Und er ist
Querdenker, Innovator und treibende Kraft hinter dem
viertgrößten KFZ-Versicherer in den USA, der mit ungewöhnlichen
Service-Innovationen auf sich aufmerksam macht. Lewis ist der
Überzeugung, das die Kernaufgabe eines Autoversicherers darin
besteht, das Trauma, die Kosten und die Unannehmlichkeiten, die
einem Versicherten im Falle eines Unfalls entstehen, zu
minimieren – und das so effektiv und Kosten sparend wie möglich.
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Abb.: Service Wagen von
Progressive Insurance |
Und das funktioniert bei Progressive so:
Wenn ein Versicherter einen Unfall hat, muss er sich nicht
allein mit einer unangenehmen Situation herumschlagen, mit der
die meisten Autofahrer in der Regel nicht viel Erfahrung haben.
Wie verhalte ich mich am Unfallort, brauche ich Zeugen, soll ich
Fotos machen, ist die Polizei einzuschalten, sollte ich gleich
einen Rechtsanwalt benachrichtigen?
Für diese Situation bietet Progressive eine erstaunlich einfache
und hochgradig innovative Lösung: Die Versicherten können im
Falle eines Unfalls einen Mitarbeiter von Progressive direkt zum
Unfallort rufen, der die Angelegenheit mit der gegnerischen
Partei klärt. Dazu baute Progressive eine Flotte von über 1.500
Service-Wagen auf, die Laptops an Bord haben und direkt mit der
Schadensabteilung kommunizieren können. Der Mitarbeiter von
Progressive kann den Schaden in vielen Fällen schon am Unfallort
ermitteln und einen Scheck ausstellen … binnen einer Stunde,
nachdem sich der Unfall ereignete. Vergleichen Sie das mal mit
Ihrer Autoversicherung ;-)
Betrachtet man die typische Kunden-Erfahrungskette für
Kfz-Versicherungen, so wird viel Mühe auf den ersten Schritt,
den Kauf gelegt. Da gibt es einen bestens geschulten
Außendienst, der potenzielle Kunden von der Qualität des
jeweiligen Versicherers zu überzeugen versucht oder aufwendige
Werbekampagnen, mit denen Kunden gewonnen werden sollen. Doch
die wirkliche Qualität des Angebots zeigt sich bei
Kfz-Versicherungen immer dann, wenn man sie am nötigsten
braucht: Wenn es gekracht hat.
Und das ist genau die Stelle, an der die Value
Innovation von Progressive ansetzt.
Mit Hilfe der direkten Betreuung an der Unfallstelle schafft man
eine echte Innovation, die man gar nicht mit aufwendigen
Werbekampagnen an potenzielle Kunden kommunizieren muss. Die
beste Werbung für Progressive findet am Unfallort statt: Dann
nämlich, wenn der Unfallgegner sich mühsam und auf sich gestellt
durch die Unfallabwicklung schlägt und er mit seinen eigenen
Augen sieht, wie ein Versicherungsnehmer bei Progressive diese
Situation bewältigt. Deshalb wundert es nicht, dass Progressive
die meisten Neukunden direkt am Unfallort gewinnt ;-)
Querdenk-Chance
Value Innovation ist die Chance, unentdeckte
Innovationspotentiale zu erschließen und damit eine
Differenzierung vom Wettbewerb und einen echten Nutzen für den
Kunden zu schaffen. Die Kernidee: Nehmen Sie jeden Bestandteil
der Kunden-Erfahrungskette aus Sicht Ihrer Kunden in
Augenschein.
Wie können Sie IHREN Kunden durch kluge Innovationen helfen,
Ärger oder Unannehmlichkeiten zu sparen, Arbeits- oder
Kapitalkosten zu reduzieren, betrieblicher Ineffizienz
entgegenzuwirken, Convenience zu schaffen, Risiken zu
reduzieren, Kompliziertes zu vereinfachen, bessere
Entscheidungen zu treffen oder ihr eigenes Angebot schneller auf
den Markt zu bringen?
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