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360-GRAD-BLICK
Blicken Sie bei der Suche nach Innovationen gezielt und systematisch über den Tellerrand
Ihrer eigenen Branche
Foto: Umpqua - eine Bank wie eine Shopping Mall,
ein Starbucks Kaffee...
Viele Unternehmen sind primär darauf
eingestellt, sich mit ihren Branchenrivalen zu messen und sie zu
schlagen. Das führt jedoch dazu, dass sich Strategien,
Produkte und Preise tendenziell angleichen: Willkommen im
Massenmarkt, in dem sich die Angebote immer mehr angleichen, die
Kunden nur noch auf den Preis achten, die Distributoren ihre
Muskeln spielen lassen und die Margen schrumpfen!
Business Querdenker blicken über die konventionellen Grenzen des
Wettbewerbs hinaus und suchen ganz gezielt in vollkommen fremden
Branchen nach guten Ideen und Innovationen:
Der 360-Grad-Blick.
Richmond Events
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
07/2009
Hand aufs Herz: Wenn Sie die Wahl hätten zwischen einem Kongress in der
Heribert-Weser-Halle in Wümmerdingen und einem Kongress auf einem
Kreuzfahrtschiff auf dem Atlantik – welcher sollte es sein? Ja, so ging es uns
auch, als wir zum Human Resources Forum auf der Oriana eingeladen wurden.
Richmond Events, ein britischer Kongressveranstalter, der regelmäßig auf das
Schiff einlädt, hat uns aber nicht nur im Punkt Location überzeugt.
Spannend finden wird die Idee, Top-Entscheider zu einer Art Business-Butterfahrt
einzuladen. Für alle, die das Prinzip Butterfahrt nicht mehr kennen: Das waren
Minikreuzfahrten, die einmal um den Felshaufen Helgoland herum führten und vor
allem von älteren Herrschaften gebucht wurden, weil man auf hoher See zollfrei
Butter kaufen konnte („Du, ab zwei Kilo lohnt sich das, Margot!“). Außerdem gab
es bei solchen Veranstaltungen eine gute Ausrede, sich billig mit Aquavit voll
zu tanken („Ich hab so ´nen nervösen Magen, Annegret!“).
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Quelle:
www.richmondevents.com |
Wo waren wir? Genau – Richmond Events. Ein wesentlich hochwertigeres Konzept.
Aber so wie bei Butterfahrten gibt es auch bei dieser Schiffsreise keinen
Eintrittspreis: die Anmeldegebühr wird von den Ausstellern bzw. Anbietern
gesponsert. Als Teilnehmer kann man sich nicht anmelden, sondern wird eingeladen
(und fühlt sich geehrt) oder muss zuhause bleiben. Das garantiert den Anbietern,
dass sie nicht irgendwen auf dem Schiff antreffen, sondern die für sie wichtigen
Top-Entscheider. Und den Teilnehmern gibt es das Gefühl, dass ihre Anwesenheit
für den Verlauf des Events sehr wichtig ist. Beide Seiten sind – was man nicht
von jedem Kongress sagen kann – dadurch also schon von vorneherein hoch
motiviert.
Ein weiterer Vorteil der Schiffsfahrt: Keiner kann weg. Was aber auch niemanden
stört. Tatsächlich kümmert sich der Veranstalter minutiös um das Miteinander,
das Knüpfen von Kontakten, das Kennenlernen. Das Networking ist kein nettes
Beiwerk sondern ein wichtiger Programmpunkt, der extrem gut durchorganisiert
ist: Noch bevor die Oriana ablegt, dürfen alle Teilnehmer und Anbieter angeben,
wen sie treffen möchten. Und Richmond Events ergänzt diese Wunschliste um ein
paar klug ausgewählte zusätzliche Kontakte: vom 1:1-Meeting über
Diskussionsgruppen bis zum Speed-Networking mit Fünf-Minuten-Slots ist alles
möglich.
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Quelle:
www.richmondevents.com |
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Also, noch mal zusammengefasst: Top-Leute mit begrenzter Zeit werden in eine
Location eingeladen, die auf ihre Art positiv entschleunigend wirkt.
Gleichzeitig wird das Tempo des Events durch progressive Programmgestaltung
angezogen – die vorhandene Zeit wird effektiv genutzt. Alle haben bessere Laune
und bessere Ergebnisse. Ganz ohne Gummibärchen, Kugelschreiber und den üblichen
Kongresszirkus. Und rein theoretisch auch ohne Kreuzfahrtschiff. Wir haben
nämlich nichts gegen die Heribert-Weser-Halle in Wümmerdingen. Nur gegen
Veranstalter, deren Programm ähnlich wie die meisten Kongresshallen zum letzten
Mal in den 80ern saniert wurde. Weg mit dem Standardprogramm – kein Markt ist zu
satt, zu reif, zu langweilig, um nicht neu erfunden werden zu können!
In unserem Business Space Center haben wir folgende Inhaltsstoffe ermittelt:
40% 360-Grad-Blick
30%
Value-Innovation
20%
Produkt-DNA
Linktipps
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Richmond Events Homepage
»
Fotos: Förster & Kreuz an Bord der Oriana
»
Videoausschnitt: Förster & Kreuz Keynote bei Richmond Events
Google trifft
P&G
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
03/2009
Wäre es nicht cool, mal was komplett anderes zu machen? Nicht für
immer, aber zumindest mal für einige Wochen… Wie wäre es beispielsweise, vier
Wochen lang im Büro eines Stararchitekten zu arbeiten und bei der Entstehung
eines spektakulären Gebäudes dabei zu sein? Oder als Bassist mit einer Rockband
auf Tour zu gehen? Oder mal bei einem Actionfilm Regisseur zu sein? Also, wir
fänden das klasse. Es gibt da nur ein kleines Problem: Wir haben nur ein Leben.
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Quellen:
www.google.com & www.pg.com |
Das haben auch zwei amerikanische Unternehmen gemerkt, die unterschiedlicher
nicht sein könnten: Google und Procter & Gamble. Der Internetriese und der
traditionsreiche Konsumgüterhersteller haben erkannt, dass es für Mitarbeiter
sehr wertvoll ist, ihren Erfahrungshorizont immer wieder zu erweitern. Und
natürlich macht es diese Mitarbeiter auch wertvoll für den Arbeitgeber. Deshalb
haben Google und P&G eine HR- und Managementinnovation ins Leben gerufen, die so
einfach wie genial, so unkompliziert wie revolutionär, so schlicht wie
effektvoll ist: Sie tauschen Mitarbeiter aus. Oder ganze Mitarbeiterteams. Für
eine begrenzte Zeit und um voneinander zu lernen.
Vielleicht kennen Sie so etwas Ähnliches aus der Politik: Im Zeichen von Europa
tauschen etwa das deutsche und das französische Finanzministerium regelmäßig
Mitarbeiter aus. Bloß dass sich deren Jobs kaum voneinander unterscheiden.
Google und P&G dagegen könnten unterschiedlicher kaum sein: Produkte,
Geschäftsmodelle, Unternehmenskultur. Und genau das macht den
Mitarbeiteraustausch so spannend!
Die beiden Unternehmen haben erkannt, was seit Jahren auch eine unserer
Kernbotschaften ist: In der eigenen Branche kannst du nichts radikal Neues
entdecken, also suche nach coolen Ideen in Branchen, die von deiner möglichst
weit entfernt sind. Wenn ich als Hypodeutschedresdnercommerzbank meinen Service
verbessern will, schaue ich nicht, wie die Volksundspareisenkasse das macht,
sondern sehe mir zum Beispiel das Servicekonzept der Ritz Carlton Hotels an.
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Quellen:
www.google.com & www.pg.com |
So weit, so klar – in der Theorie. In der Praxis haben leider immer noch die
wenigsten den Mut, sich für andere zu öffnen oder umgekehrt von anderen zu
lernen. Google und P&G sind hier echte Vorreiter.
Wie groß ist das Risiko? Überschaubar. Im schlimmsten Fall kündigt ein
Mitarbeiter, weil ihm die andere Firma besser gefällt. Die Kosten? Halten sich
auch in Grenzen. Nur der Gewinn ist unendlich hoch.
In unserem Business Space Center haben wir folgende Inhaltsstoffe von Google
und P&G ermittelt:
60% 360-Grad-Blick
30% Management-Innovation
10% Outside
Innovation
Linktipps
» Homepage
Google
» Homepage
P&G
»
Artikel: Google, P & G - Swap Workers to Spur Innovation
Backstage:
Health Care Innovations Exchange
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe
11/2008
Wir stehen an der Schwelle zu
dramatischen Veränderungen der Organisation, Innovation und Wertschöpfung.
Die neue Grundlage der Innovationsfähigkeit lautet Kollaboration.
Unternehmen müssen über die Mauern der eigenen F&E Abteilungen hinweg die
Kreativität und die Ideen von klugen Köpfen in der ganzen Welt anzapfen. Wer
sagt denn, dass die angestellten Weißkittel in der eigenen Entwicklungsabteilung
das Monopol auf die besten Ideen haben?
Und dennoch sieht die Realität oftmals ganz anders aus: F&E-Abteilungen in so
manchem Unternehmen gleichem einem Hochsicherheitstrakt. Schon von weitem ist das rote Stoppschild gut
sichtbar: Zutritt für Betriebsfremde strengstens
untersagt! Hausausweispflicht! Schusswaffengebrauch!
Das ist geradezu grotesk, finden wir. Unternehmen, die weiterhin alles allein machen
wollen, werden im Wettbewerb zurückfallen. Punkt.
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Fakt ist: Forschung, Produktentwicklung oder Innovationen finden zunehmend in
Netzwerken statt. Dabei spielen die Informationstechnik und speziell die Vernetzung
im Internet eine zentrale Rolle.
Ein klasse Beispiel dafür ist die
Health Care Innovations Exchange, ein Netzwerk in der
milliardenschweren und hoch sensiblen Gesundheitsbranche. Betrieben von einer öffentlichen Institution in den USA.
Auf der Website machen Unternehmen der
Gesundheitswirtschaft publik, woran sie gerade forschen. Und jeder, der eine
Idee für eine innovative Lösung hat, kann diese für alle sichtbar posten. Auf
diese Weise konnte beispielsweise der teure Aufenthalt von Patienten auf
Intensivstationen verkürzt werden, und zwar durch ein ausgeklügeltes System von
Tageszielen für die Pfleger. Oder es wurde eine Software entwickelt, mit der
Ärzte und Patienten per E-Mail passende Termine finden. Der Clou: Die besten
Ideen kommen oft von Leuten, die gar keine hauptberuflichen Entwickler sind, ja
manchmal in komplett anderen Bereichen arbeiten.
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Was uns an der „Health Care Innovations Exchange“ so gut gefällt, ist die
Philosophie dahinter. Die Abkürzung NHE ("Nicht hier erfunden") wird
umgetauft in MSWG ("Mit Stolz woanders gefunden").
Das Problem in so vielen Unternehmen ist allerdings die alte Kultur der
Kontrolle. Eine Kultur zu schaffen, in der nicht formale Macht und Status
zählen, sondern die Macht der besten Ideen, geht so manchem Chef gegen den
Strich.
Dabei ist es gar nicht so schwierig, den Weg zu einem offenen, vernetzten
Unternehmen einzuschlagen. Als Unternehmen müssen Sie dieses Potenzial nur heben, indem Sie
Gelegenheiten zum Dialog schaffen und Ideen von möglichst vielen Stellen
einsammeln. Das ist kein Altruismus, sondern der
schnellste Weg zum Ziel.
In unserem Business Space Center haben wir folgende Inhaltsstoffe der „Health
Care Innovations Exchange“ ermittelt:
360-Grad-Blick: 60%
Easy Inc: 20%
Outside Innovation: 20%
Linktipps
Health Care
Innovation Exchange
Reuters:
100 Examples of Health Care Innovations and Tools
Ein
Hightech-Pflaster mit HP-Druckertechnologie
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 8/2008
Alles begann mit der richtigen Frage: Welche andere Branche könnte eigentlich
von dem Drucker-Know-how, das wir bei Hewlett Packard haben, profitieren?
Ausgehend von dieser Fragestellung machten sich die Entwickler von HP auf die
Suche und landeten in der Medizintechnik – einem absoluten Wachstumsmarkt. Und
das ging so:
Ausgangssituation: Medizinische Wirkstoffe werden hauptsächlich mit einer
Spritze injiziert oder per Tablette eingenommen. Spritzen können sehr
schmerzhaft sein, und die Wirkung von Tabletten kann durch die Magensäuren um
bis zu 95% reduziert werden.
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Der 360-Grad-Blick: Bei den Tintenstrahldruckern von Hewlett-Packard
kommt die Tinte durch thermischen Druck aufs Papier: Ein Tintentropfen wird in
einer Kammer erhitzt. Dadurch dehnt sich die Tinte aus und entweicht durch eine
feine Düse auf das Papier.
Diese Technologie, die bei Tintenstrahldruckern bereits ausgereift ist, könnte
in der Medizintechnik einen Quantensprung bedeuten. Denn die Thermo-Düsen von HP
könnten Injektionsspritzen und Tabletten überflüssig machen!
Die Lösung: Ein Hightech-Pflaster, das Wirkstoffe mit superfeinen Nadeln
unter die Haut spritzt. Einen Prototypen hat HP bereits entwickelt. Das
Pflaster hat einen Mikrochip, der mehr als 14.000 Mikronadeln pro
Quadratzentimeter steuert.
Nicht nur einer, sondern mehrere Wirkstoffe können so unabhängig voneinander
abgegeben werden. Zeitpunkt und Dosierung sind individuell programmierbar. Die
Nadeln sind zudem so dünn und kurz, dass man sie nicht spürt. Sie ragen nur
knapp bis unter die oberste Hautschicht, nicht aber an die Schmerzrezeptoren.
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Da HP ein IT-Unternehmen ist und medizintechnische Produkte weder herstellen
kann noch will, wurden entsprechende Lizenzen an die auf Diabetes spezialisierte
irische Medizintechnik-Firma Crospon verkauft. In zwei bis vier Jahren sollen
die Hightech-Pflaster weltweit verfügbar sein.
Querdenk-Chance
Der Druckermarkt ist gesättigt? Da kann man nur mit niedrigen Preisen punkten?
Solche oder ähnliche Aussagen hören wir immer wieder. Unsere Antwort: Vergessen
Sie’s.
Der Wettbewerb über den niedrigsten Preis ist ein Offenbarungseid. Er spielt
in den Unternehmen eine prominente Rolle, die Mut, Kreativität und
Vorstellungskraft nur noch vom Hörensagen kennen - und es stattdessen zu wahrer
Meisterschaft in der Disziplin des Preiskürzens gebracht haben.
Der 360-Grad-Blick ist eine geniale und auch einfache Möglichkeit zur Schaffung
neuer Märkte. Die Kernfrage lautet: "Welche andere Branche könnte von
unserem Know-how, unserer Kernkompetenz profitieren?"
Findet man eine gute Antwort auf diese Frage, kann man entweder diesen Markt
selbst erobern oder man sucht sich einen Partner, wie HP es gemacht hat.
Ubisoft
Entertainment – Neues Vermarkten von Videospielente
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 7/2008
Kaum ist der neue Zeichentrickfilm über den kugelrunden und
von Natur aus antriebsschwachen Pandabären Po in den Kinos
angelaufen, ist auch schon die Merchandising-Maschinerie in
vollem Gang: Bücher, Plüschfiguren, Tassen, T-Shirts,
Bettwäsche und vor allem Videospiele.
Wir haben zwar noch keine Kung-Fu-Panda-Platzdeckchen
angeschafft und daddeln auch noch nicht mit dem zugehörigen
Pandabären-Videospiel. Aber es werden sich genügend Käufer für
diese Produkte finden, die mit ihrem Kauf auch einen Großteil
der Produktionskosten des Films refinanzieren.
Aber: Die Hackordnung bei der Verwertung von Kinofilmen gilt
nicht mehr. Manche Videospiele für PC oder Spielkonsole machen
bereits mehr Umsatz als aufwändige Blockbuster. Die Graphik
der Spiele ist Trickfilmen längst ebenbürtig, auch die
Produktionskosten sind es.
Der amerikanische Videospiel-Hersteller Take Two Interactive
etwa landete mit dem Spiel "Grand Theft Auto IV" jüngst einen
Megaseller, der bei Jugendlichen auf Anhieb die Bekanntheit
von Coca Cola erreichte und in den ersten Wochen über 500 Mio.
US-Dollar einspielte. Kaum ein Kinofilm hat das je geschafft.
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Ubisoft Entertainment, ein führender Produzent von
interaktiven Spielen ("Die Siedler") dreht die klassische
Verwertungsrichtung daher komplett um: "Anstatt ein
ergänzendes Produkt zu sein, werden wir künftig im Mittelpunkt
stehen", kündigt Ubisoft-Chef Yves Guillemot an.
Die Strategie des französischen Konzerns ist klar: Ubisoft
will künftig selbst die Einkommensquellen erschließen, die
bisher von Filmstudios erschlossen wurden. Im Mittelpunkt
steht fortan das Videospiel. Bücher, Filme und TV-Serien
werden um die Spiele herum konzipiert. Nicht mehr andersherum!
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Der Erfolg dieser Strategie ist schon jetzt absehbar: Der
Nettogewinn von Ubisoft schoss im vergangenen Jahr auf knapp
110 Mio. Euro. Das Entwickler-Team soll von rund 60
Angestellten bis 2013 auf 500 Mitarbeiter anwachsen.
Querdenk-Chance
Wir meinen: Ubisoft ist clever, denn das Unternehmen hat
verstanden, dass es nicht darum geht, so viele
Merchandising-Produkte wie möglich zu entwickeln.
Der springende Punkt ist vielmehr, alle Bestandteile und
Kräfteverhältnisse der branchenüblichen Wertschöpfungskette
immer wieder zu hinterfragen – und sich dann selbst
gegebenenfalls vollkommen neu zu positionieren.
Der Spieleproduzent Ubisoft hat mit dem 360-Grad-Blick von der
Filmindustrie gelernt und das eigene Produkt von der
Peripherie in den Mittelpunkt gerückt!
Echnaton, Borat und
Caligula im Maschinenbau
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 5/2008
Vor einigen Tagen erreichte uns folgende, wohltuende Mail von
Michael Hergeth (Text von der Redaktion unverändert):
"Ihr Buch 'Alles, außer gewöhnlich' ist eines der wenigen
Bücher, das ich auf einen Rutsch gelesen habe. Selten haben
mich Ideen so bestärkt und motiviert.
Ich bin beruflich in einer als relativ langweiligen
angesehenen Branche, dem Maschinenbau, als Führungskraft im
Werkstattbereich beschäftigt. Sie können sich vorstellen, dass
gerade die Werkstatt kein guter Nährboden für 'ungewöhnliche'
Ideen ist. Nichts desto trotz, haben mich Ihre Ideen
inspiriert. Gerade der 360-Grad-Blick hilft mir täglich,
eigene Prozesse zu verbessern.
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Ein kleines Beispiel: Es gibt immer wieder wichtige Bauteile,
die von den Mitarbeitern mit besonderer Priorität bearbeitet
werden müssen. Nun sind die Teile mit einer 7-stelligen Nummer
versehen. Sie können sich vorstellen, wie gut die
Kommunikation funktioniert: 'Wo ist Bauteil 1234567?'. Nicht
wirklich der Priorität angemessen.
Wie kann man über Bauteile sprechen, die nur Nummern haben?
Die Lösung zu dem Problem kam mir während der letzten
Hurrikane-Saison in den USA. Warum spricht man dort von
'Hurrikane Katrina' und nicht von 'Hurrikane 1234567'? Weil
man sich damit besser identifiziert und die Gefahr plastischer
wird.
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Also haben meine wichtigen Bauteile jetzt Namen. Eines ist
weiblich, eines männlich. Natürlich beginnend von A.
Der Effekt? Natürlich großes Gelächter der Mitarbeiter. Einer
fühlte sich gleich in die Zustände der DDR versetzt. Ich hab
mitgelacht und vorgeschlagen, jeder dürfe sich auch einen
Namen aussuchen. Seitdem diskutieren wir jeden Morgen über
Berta, Echnaton, Borat und Caligula. Die Durchlaufzeit hat
sich um einige Prozentpunkte verbessert, gelacht wird immer
noch. Aber nicht mehr über das System, sondern über die Namen.
Ein kleines Beispiel von vielen, die es uns ermöglichen den
Vorsprung vor den 1.3 Milliarden Chinesen zu halten. Sie
sehen, auch ein als vielleicht konservativ angesehener Bereich
wie die deutsche Fertigung ist für Ihre Ideen zu begeistern."
Querdenk-Chance
Menschen wie Michael Hergeth sind unsere Helden. Weil ihr
Handeln einem entscheidenden Grundsatz folgt: Es gibt keine
Ausreden! Jeder von uns hat es in der Hand, das eigene
Unternehmen zu einer sprudelnden Quelle für alles Neue und
Unkonventionelle werden zu lassen. Wie das geht? Barrieren
konventionellen Denkens überwinden, mutig experimentieren, das
Lächeln der Bedenkenträger ignorieren, Fehler zulassen, daraus
lernen und etwas verwirklichen. Bravo!
Ein Blubb, ein Klick –
Woher kommt mein Iglo-Spinat?
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 4/2008
Woher kommt eigentlich der Spinat auf dem Teller? Diese Frage
lässt sich meist nur vage beantworten – es sei denn, der
Spinat kommt von Iglo. Der Tiefkühlkosthersteller bietet auf
der Homepage einen Service an, mit dem der Kunde die Herkunft
des Grüns ganz genau ermitteln kann.
Dieses 'Tracking', bei DHL auch 'Track & Trace' genannt, ist
in der Logistikbranche längst gang und gäbe. Kunden können
anhand einer individuellen Nummer im Internet nachverfolgen,
wo sich ihre Sendung gerade befindet.
Iglo hat diese Idee mit Hilfe des 360-Grad-Blicks übernommen.
Auf der Homepage des Unternehmens können Kunden die Herkunft
ihres Spinats ermitteln. Tippt man den Zahlencode von der
Spinatpackung in ein Formular ein, erfährt man, welcher
Landwirt den Spinat auf welchem Feld angebaut hat.
Damit nicht genug. Man erfährt auch persönliches über die
Vertragslandwirte: Ihr Alter, Familienfotos und was sie sonst
noch so anbauen. Man erfährt etwa, dass sich der Hofstammbaum
des Münsterländer Landwirts Claus Bernsmann bis ins 11.
Jahrhundert zurückverfolgen lässt und dass er gerne Milch
trinkt: "Meine Frau meint, ich bin schon fast eine Milchkuh!"
– Aha.
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Leider sind solch brisante Informationen wie diese selten – aber darum geht es
auch gar nicht. Iglo betreibt hier sehr cleveres Storytelling: Die Landwirte
wirken authentisch und vertrauenswürdig. Sie erzählen ihre Geschichte, berichten
darüber, was ihre Kinder so machen, etc. Das alles ist höchst
sympathisch. Wer könnte diesem Spinat widerstehen?
Querdenk-Chance
Verbraucher wollen wissen, wo ihre Lebensmittel herkommen und
fordern Transparenz von der Herstellung bis ins Verkaufsregal.
Iglo hat mit dem Spinat-Tracking ein veritables
Differenzierungsmerkmal in der Tiefkühlkostbranche geschaffen.
Suchen auch Sie in anderen Branchen nach Ideen? Was dort
gängig ist, könnte in Ihrer Branche eine absolute Innovation
sein!
DPR Construction Inc. –
"Be better than best in class!"
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 3/2008
Das Bauunternehmen DPR Construction Inc. aus Redwood City in
Kalifornien ist angetreten, um die Baubranche zu
revolutionieren. Deshalb war es für Doug Woods, Mitbegründer
von DPR, auch von vornherein klar, dass er sich niemals an den
Wettbewerbern der eigenen Branche orientieren würde: "Wir
nehmen High-Tech Firmen im Silicon Valley zum Vorbild. Das
Valley ist ein idealer Platz für Leute, die die Art und Weise,
wie man Geschäfte betreibt, revolutioniert haben. Und genau
das wollen wir auch im Baugewerbe erreichen."
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Mit dieser fundamentalen Überzeugung legte er mit seinen
Kollegen Peter Nosler und Ron Davidowski, allesamt erfahrene
Bau-Veteranen, los. DPR konzentriert sich auf den Markt für
teure, anspruchsvolle, risikoreiche und zeitkritische
Bauprojekte. So beispielsweise die neue Produktionsstätte für
den Pharmakonzern Biogen Idec in Oceanside, Kalifornien oder
die Neubauten der Firmenzentralen für diverse High-Tech Firmen
und andere "State-of-the-art" Gebäude.
Jedes neue Bauprojekt startet bei DPR nicht mit dem Aushub des
Erdreichs, sondern mit der Erstellung eines "Project Mission
Statements". Dazu nehmen alle Beteiligten an einem mehrtägigen
Workshop teil: Mitarbeiter von DPR, Mitarbeiter des
Auftraggebers, das Architektenteam, die Ingenieure,
Lieferanten und Handwerker. In dem Workshop werden eine klare
Zielvereinbarung, ein verbindlicher Zeitplan und detaillierte
Kriterien für die Erfolgsmessung aller Beteiligten
verabschiedet. Erst wenn das erreicht ist, beginnen die
Arbeiten auf der Baustelle.
DPR zählt heute zu den führenden Baufirmen in den USA. Im Jahr
2006 betrug der Umsatz 1,58 Mrd. USD, bei 57 Prozent Wachstum
zum Vorjahr. Wenn man bedenkt, dass DPR erst seit 1990
existiert, macht die Firma ihr Ding schon verdammt gut.
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DPR hat eine ungewöhnliche Zielvorgabe für die Bemessung des
eigenen Erfolgs: Man will jedes Jahr den Prozentsatz der neuen
Projekte erhöhen, die "konkurrenzlos" an DPR gegangen sind.
Das sind Projekte, bei denen der Kunde überhaupt kein anderes
Bauunternehmen als DPR für die Realisierung seines
Bauvorhabens in Betracht gezogen hat. Gegenwärtig liegt der
Prozentsatz der "konkurrenzlosen" Projekte bei 33% des
Gesamtumsatzes - eine beeindruckende Zahl in einer Branche, in
der Angebotsvergleiche so üblich sind wie die morgendliche
Kaffeepause.
Querdenk-Chance
"Was Qualität und Innovation anbetrifft, wollen wir in unserer
Branche das schaffen, was Toyota in der Automobilbranche
gelungen ist." Hochgehängte Ziele, ein klarer Fokus und das
konsequente Benchmarking mit Weltklasse-Unternehmen außerhalb
der eigenen Branche - das sind die Erfolggeheimnisse von DPR.
Machen Sie doch mal den DPR-Test: Wie hoch ist der Prozentsatz
der neuen Projekte, die im letzten Jahr "konkurrenzlos" an SIE
gegangen sind?
Eismann:
Tiefkühlfritten frei Haus – Gefrierschrank inklusive
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 2/2008
Einfallslosigkeit kann man dem Tiefkühlkost-Heimdienst Eismann
nicht vorwerfen: 1.350 tiefgefrorene Produkte hat das
Unternehmen aus der rheinischen Samba-Metropole Mettmann im
Angebot, von der "Asia-Knusperente" bis zum "Zebra-Eis".
Was man als Eismann-Kunde idealerweise auch benötigt, ist ein
geräumiger Gefrierschrank zur Aufbewahrung der Fertiggerichte.
Und genau da setzt die neueste Kreation von Eismann an: Der
Bringdienst bietet ab Februar 2008 nicht mehr nur
Tiefkühlkost, sondern auch die passenden Kühl- und
Gefrierschränke.
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Und das funktioniert ganz genau so, wie Mobilfunkanbieter
teure Handys unters Volk bringen: mit 24-monatiger
Vertragsbindung. Der Kunde verpflichtet sich, zwei Jahre lang
Eismann-Kost im Wert von insgesamt 1080 Euro zu ordern. Das
entspricht einem monatlichen Bestellwert von 45 Euro – laut
Homepage "der Bedarf einer ganz normalen Familie".
Drei Geräte stehen zur Auswahl, für die neben Lieferkosten in
Höhe von 39 Euro auch eine Anzahlung ("Treuepreis") zwischen
249 und 349 Euro fällig ist. Nach zwei Jahren ist man dann
stolzer Besitzer eines neuen Eisschrankes – und der
Fischstäbchen und Fertigpizzas hoffentlich noch nicht
überdrüssig geworden.
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Querdenk-Chance
Neuer Kühlschrank gefällig, aber keine Lust auf Tiefkühlkost?
Dann bestellen Sie doch für Ihre Nachbarn mit und lassen sich
das Gerät so quer-subventionieren. Im günstigsten Fall zahlen
Sie für die Kiste nur 288 Euro – und mit den Nachbarn klappt’s
dann auch wieder ;-)
Aber mal im Ernst: Was Eismann hier macht, ist geschickte
Kundenbindung nach dem Handy-Vertragsprinzip. Ganz gleich, wie viele
Kühlschrank-Verträge letztendlich abgeschlossen werden –
allein der Versuch, mit dem 360-Grad-Blick in der Branche etwas
Neues auszuprobieren, ist äußerst clever und sympathisch. Und
allemal innovativer, als das 1.351ste gefrorene Fertiggericht
zu erfinden!
Wieden+Kennedy: "Walk
in stupid every day!"
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 1/2008
"Just do it." Wer kennt ihn nicht? Der Slogan, mit dem der
US-amerikanische Sportartikelhersteller Nike seit 1998 wirbt,
zählt zu den einprägsamsten Werbesprüchen und wurde vielfach
prämiert. Erfunden hat ihn die erfolgreiche Agentur
Wieden+Kennedy (W+K) aus Portland, Oregon. Zu den Kunden
zählen Coca Cola, Nokia, Procter & Gamble, Starbucks und auch
die HypoVereinsbank.
"Wenn wir uns nach neuen Kunden umschauen, suchen wir nicht
nach Produktkategorien, sondern nach Menschen", sagt COO Dave
Luhr. "Es kommt darauf an, mit den richtigen Leuten
zusammenzuarbeiten, sich in sie zu verlieben."
Klingt gefühlig, ist aber essentiell für den Erfolg
von Wieden+Kennedy. Wie also kommt W+K an
die richtigen Leute? Die Agentur nutzt vor allem den
360-Grad-Blick über den eigenen Tellerrand:
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Kreative Buchhalter: Ja, die gibt es. W+K entdeckt und
fördert sie
und andere verkannte Genies in einer "In-House-University".
Pro Jahr werden 12 Nachwuchswerber aufgenommen – von über
2.500 Bewerbern! Unter ihnen sind Bildhauer,
Stand-Up-Comedians oder eben auch Buchhalter. Mit
ihren unterschiedlichen Backgrounds – Branchenerfahrung ist
ausdrücklich unerwünscht – arbeiten sie ein Jahr lang an realen
Kundenprojekten.
Kreative Mittagspause: W+K lädt regelmäßig
Nachwuchsbands zu Konzerten ein, um auch in Sachen Musik
nicht den Anschluss zu verpassen. Die Jungmusiker können ihre Songs
für Werbespots anbieten und die Werber mit den Musikern in
einen kreativen Dialog treten. Diese Konzertreihe nennt sich
LunchBox
und ist ideal, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben – denn kaum
eine Branche ändert sich so rasant wie die Musikbranche!
Kreative Untermieter: W+K lockte das
Portland
Institute for Contemporary Art (PICA) ins selbe
Bürogebäude – und damit junge Künstler, deren Durchbruch meist
noch bevorsteht. Hier geht es vor allem um ein kreatives Milieu, Inspiration und frische
Perspektiven.
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Querdenk-Chance
Routinen permanent überprüfen,
Branchendogmen hinterfragen und Kundenwünsche auch mal
konstruktiv konterkarieren – das ist das Erfolgsrezept von
Wieden+Kennedy. Mitbegründer Dan Wieden: "My Job is to walk in
stupid every day." Will heißen: Gestern Gelerntes heute schon
wieder verwerfen zu können. Nicht einfach, aber essentiell.
Probieren Sie’s aus! Just do it!
Hilti Flottenmanagement
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 5/2007
Flottenmanagement – das kennt man doch von Fuhrparks, oder?
Fast richtig, denn man kennt es nur von dort. Zumindest
bisher. Die Hilti AG (richtig, der Ronaldinho unter den
Bohrhämmern) hat dieses Konzept nun aufgegriffen und auf die
Werkzeugbranche übertragen: Hilti stellt Kunden, meist
Baufirmen, eine den Bedürfnissen entsprechende Geräteflotte
zur Verfügung und kassiert eine monatliche Gebühr für diese
Dienstleistung.
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Dieses Rundum-Sorglos-Paket beinhaltet außerdem
Finanzierungsmodelle, Reparaturservice, Diebstahlversicherung
und die Bereitstellung neuer Modelle nach Ablauf der
vereinbarten Nutzungsdauer. Die Vorteile für die Kunden liegen
ganz klar in der Verschlankung der eigenen Bilanz sowie in der
Auslagerung von administrativen Prozessen. Zudem können
unerwartete Bedarfsspitzen unkompliziert durch Nachordern der
zusätzlich benötigten Werkzeuge abgefangen werden. Mit dem
Hilti Flottenmanagement ist man viele unnötige Sorgen los und begleicht
stattdessen nur eine einzige Rechnung im Monat. Das sorgt für
Kostentransparenz und entlastet Rechnungswesen und
Controlling.
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"Dies ist einer der Erfolgsgründe unseres Geschäftsmodells:
Die ständige Verbesserung", so Pius Baschera, 13 Jahre lang
CEO und seit kurzem Aufsichtsratspräsident. Der
Werkzeugschmiede mit Sitz im liechtensteinischen Schaan geht
es "fantastisch". Und dennoch gibt man sich nicht zufrieden,
obwohl es "immer noch besser läuft". Im Geschäftsjahr 2006
stieg der Nettoumsatz um 13% auf 4,118 Mrd. CHF, der
Reingewinn um 21% auf 344 Mio. CHF. Damit lässt sich gut in
Forschung, Entwicklung und 360-Grad-Querdenken investieren –
und gibt Billiganbietern aus China keine Chance.
Querdenk-Chance
"Unsere Produkte sind hochpreisiger als
die der Konkurrenz, dafür bieten wir aber auch mehr", so das
Credo der Liechtensteiner. Hilti ist der Inbegriff für
Qualität und Zuverlässigkeit am Bau - aber das allein reicht
nicht mehr, um die Spitze zu verteidigen. Das
Flottenmanagement hat schon fast ein Zehntel der insgesamt gut
100.000 Kunden überzeugt, und man fragt sich: Warum ist da
vorher noch keiner draufgekommen?
Swisscom Mobile Labs
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 2/2007
Märkte wandeln sich in Hochgeschwindigkeit und
Innovationszyklen werden immer kürzer. Deshalb wird es umso
wichtiger, neue Produktideen nicht einfach auf den Markt zu
werfen, sondern sie vorher unter realen Bedingungen von der
Zielgruppe testen zu lassen.
Google beispielsweise nutzt die Ideen seiner kreativen und
kritischen User sehr geschickt. Auf der Website Google Labs
veröffentlicht das Unternehmen noch nicht ganz ausgereifte
Demoversionen von geplanten Webservices. Diese
"Beta-Versionen" können schon vorab von den Usern getestet,
bewertet und verbessert werden. Googles Philosophie: Das
Internet als eine interaktiv nutz- und gestaltbare
Laborumgebung für die Wirklichkeit.
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Die Mobilfunktochter der Swisscom hat diese Idee, angeregt
durch einen Innovationsworkshop mit uns, von der IT- auf die
Mobilfunkbranche übertragen – mit riesigem Erfolg: Die
Web-Plattform Swisscom Mobile Labs erhält von Usern
durchschnittlich 300 Bewertungen und 100 konkrete und
qualitativ hochwertige Verbesserungsvorschläge pro Woche.
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Der interaktive Austausch in einem sehr frühen Stadium der
Entwicklung hilft nicht nur, Produkte nach den Wünschen und
Bedürfnissen der Zielgruppe maßzuschneidern, sondern kann auch
zur völligen Neukonzeption eines Services führen: Zum Beispiel
bei der "Xtra-Zone", einer hybriden Online-Plattform für Natel
(das "Handy" in der Schweiz) und Computer: "Wir haben bereits
Kosten in der Höhe von 200.000 CHF eingespart, nur dadurch,
dass wir Xtra-Zone nicht nach unseren eigenen Vorstellungen
entwickelt haben", so Stefan Mauron, Head of Strategic
Initiatives bei Swisscom Mobile.
Und wo wir schon mal beim Geld sind: "Die Besucher unterhalten
sich im Forum ungestützt sogar über mögliche Preise, die sie
für einen Dienst bezahlen würden." Das dient ebenfalls der
Orientierung, denn trotz aktiver Zusammenarbeit mit ihren
Kunden ist die Swisscom nicht Wikipedia.
Querdenk-Chance
Mit dem Erfolg rechnen – statt auf ihn zu
hoffen – kann, wer potentielle Nutzer möglichst früh in die
Entwicklung integriert. Und die Swisscom geht noch einen
Schritt weiter: "Als nächstes werden wir einen Service
aufschalten, in welchem unsere Kunden ihre Ideen über Produkte
eingeben können, welche sie von uns erwarten", so Stefan
Mauron. Mit dem Segen der vernetzten Welt und der Möglichkeit,
in Echtzeit zu kommunizieren, können auch Sie Ideen und
Anregungen Ihrer Kunden sammeln und zu innovativen Produkten
formen!
Steak Tracking
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 11/2006
Sie sind Vegetarier? Dann sollten Sie den folgenden
Artikel überspringen ;-)
"Grand Baby Beef" nennt sich ein 10 cm breites und 1,5 kg (!)
schweres Steak – ein Klassiker auf der Speisekarte des "La Cabana Steakhouse" in Buenos Aires.
Das
1935 eröffnete Restaurant war jahrzehntelang Treffpunkt für
Persönlichkeiten aus Politik und Unterhaltung, von Fidel
Castro bis Louis Armstrong.
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Doch gutes Rindfleisch ist in Argentinien keine
Seltenheit, der Wettbewerb dementsprechend groß. Diesem
Kopf-an-Kopf Wettbewerb fiel das "La Cabana Steakhouse" 1996
zum Opfer und musste schließen.
2003 öffnete es seine legendären Pforten erneut und zwar mit
einer bemerkenswerten Änderung: Jedes bestellte Steak wird mit
einem Zertifikat serviert. Darauf befindet sich - wie bei
einer Logistiksendung von UPS, DHL oder FedEX - eine so genannte
"Tracking Nummer".
Der Clou: Die Tracking Nummer kann in den
Touch-Screen-Computer im Foyer des Restaurants oder auf der
Website
www.control-ar.com
eingegeben werden und der Gast erhält detaillierte
Informationen über das, was vor ihm auf dem Teller
liegt: Herkunft des Rindes, Alter, Futtermittel, Adresse des
Züchters, Name des Tierarztes, verabreichte Impfstoffe und
sogar ein Foto – aufgenommen natürlich vor dem Schlachtdatum...
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Querdenk-Chance
"So,
where’s the beef?" ist eine amerikanische Redewendung, die
Frage nach dem Sinn: Denn die Idee des Trackings ist nicht
neu. Aber dieses Prinzip mit dem 360-Grad-Blick auf ein sensibles
Produkt zu übertragen und das Fleisch somit auf den
Status eines erlesenen Weines zu
erheben, ist einfach genial!
Und noch etwas: Nummern sind normalerweise ziemlich unpersönlich. Doch im La Cabana schaffen sie bei den Gästen
Vertrauen – und Vertrauen schafft wiederum neue Gäste...
Zespri's cleveres
Patent
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 8/2006
Neuseeländische Missionare brachten 1905 die wilde Pflanze "Actinidia"
in ihre Heimat und begannen, die kleine braune Frucht zu
kultivieren, die später nach dem Nationalsymbol
Neuseelands, dem Kiwivogel, benannt wurde. In den 80iger
Jahren wurde die pelzige Frucht schließlich zum Symbol
Neuseelands. Die Welt war in Ordnung
– aber nicht mehr lange.
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Schon 1989 hatte Neuseeland seine dominante Marktführerschaft
im globalen Kiwigeschäft an neue
Wettbewerber in Südeuropa, Chile und Südafrika verloren.
Plötzlich war man nur noch ein Anbieter unter vielen. Das war nicht nur
unangenehm, sondern auch eine wirtschaftliche Bedrohung, denn
Kiwis hatten einen Anteil von 40% an Neuseelands gesamten landwirtschaftlichen Exporten.
Statt über die Auswirkungen der Globalisierung zu jammern und
staatliche Subventionen einzufordern, schritten
Neuseelands Kiwibauern zur Tat. Per 360-Grad-Blick suchten sie
nach cleveren Strategien aus anderen Branchen. Die in anderen Branchen üblichen
Patentschutzrechte für Produkte schienen dabei eine
interessante Idee: Alle 2.500 neuseeländischen Kiwianbauer
schlossen sich zur ZESPRI International Ltd.
zusammen und entwickelten mit dem staatlichen Fruit Science
Institute einen neuen patentierbaren (!) Kiwi, der im
Jahr 2000 unter dem Namen "Zespri Gold" auf den Markt kam.
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Der
neue patentrechtlich
geschützte Kiwi ist im Inneren goldgelb und hat einen
süßeren, tropischen Beigeschmack, der den Geschmack der Massen
perfekt trifft: Letztes Jahr lag das Verkaufsvolumen bei 150 Mio. Dollar;
bis 2009 wird die 650 Mio.
Dollar Grenze angepeilt. Kiwianbauer aus anderen Ländern, die sich vom Erfolg
des Zespri ein Scheibchen abschneiden wollen,
müssen Lizenzgebühren (!) an Neuseelands Kiwibauern zahlen. Zespri International hat zwischenzeitlich gut dotierte
Lizenzverträge mit Obstplantagen in Italien, Frankreich,
Japan, Korea, Chile und den USA abgeschlossen.
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Die cleveren Kiwianbauer aus Neuseeland
haben ihre Lektion gelernt: 6 Millionen Euro investieren sie
jährlich in die Qualitätsverbesserung, die Forschung für neue
Kiwi-Sorten und umweltfreundliche Produktionsmethoden. Eine
neue patentrechtlich geschützte Kiwifrucht ist bereits in der
Innovationspipeline: Die Kiwi mit blutrotem Fruchtfleisch.
Querdenk-Chance
Die Aussage "unser Produkt ist
halt nicht sexy, da kann man nichts machen" hören wir mindestens dreimal
pro Woche. Es ist ja auch so bequem: Nur wer coole Produkte
herstellt wie Porsche, Bang & Olufsen oder Apple, der kann
wirklich innovativ sein. Aber wer Gurken,
Gewinde oder Geschmacksstoffe herstellt, der hat es wirklich
schwer. Die Kiwibauern aus Neuseeland liefern den Gegenbeweis:
Es gibt wohl kaum ein banaleres Produkt als eine Kiwi, deren
Materialwert wenige Cents beträgt. Wo also
ist Ihre Ausrede?
Pierre Hermé -
Modeschöpfer am Backofen
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 5/2006
Was passiert, wenn man Orangen-Financier-Biscuit, Brioche,
Crème brulée mit Orangenblütensirup, frische Früchte und
Blumen vermengt? Antwort: eine unerhört süße Verführung namens
"Madame Figaro". Schöpfer dieser Kombination ist der Franzose
Pierre Hermé - laut Vogue der "Picasso de la Pâtisserie".
Pierre Hermé macht keine Kuchen, sondern Kunst:
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So brachte er es vom Konditorlehrling aus dem Elsass zum
international gefeierten Star. Hermé macht auf sich
aufmerksam, indem er Ideen aus anderen Branchen aufgreift:
1) Seine Boutiquen in Paris und Tokio gleichen
Juweliergeschäften: Die süßen Pretiosen liegen wie
Diamantkolliers hinter dicken Glasvitrinen und werden von weiß
behandschuhten Verkäufern erst in kleine Pappkartons und dann
in die noblen Pierre-Hermé-Tüten verpackt. Tiffany lässt
grüssen....
2) In Anlehnung an die Modesaison und zeitgleich mit
den berühmten Pariser Prêt-à-Porter-Shows präsentiert Hermé
seine "Kollektionen". Dazu wählt er ungewöhnliche Locations
wie z.B. den berühmten Nachtclub "Crazy Horse". Dort trugen
Mannequins seine Kreationen (und sonst eher wenig) den
Laufsteg entlang. Angeblich bot die Darbietung mehr Erotik als
jedes Dior-Defilee. Der Medienrummel war groß - und Hermé in
den Abendnachrichten.
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"Ich bin immer noch neugierig wie ein Kind, das alles
ausprobieren möchte."
An der Spitze der Confiserie angekommen, lässt sich der
45-jährige "Maître du plaisir" heute feiern wie Modegurus à la
Lagerfeld, Armani und Co.
"Ich wusste schon immer, was ich wollte, das Süße ist meine
Bestimmung."
Der Zuckerbäcker und Unternehmer beschäftigt mittlerweile über
130 Mitarbeiter, die wie Wissenschaftler im Labor mit
scheinbar unvereinbaren Zutaten experimentieren. Was dabei
herauskommt ist mit großer Wahrscheinlichkeit sehr süß - und
sehr, sehr teuer.
Querdenk-Chance
Mit dem 360-Grad-Blick hat sich Pierre Hermé im Schaufenster
anderer Disziplinen umgesehen. Und hat Elemente aus einer
fremden Branche geschickt auf sein Handwerk übertragen. Damit
hat er sich effektvoll ins Rampenlicht gestellt und die
Konkurrenz in den Schatten gedrängt.
Hermé ist zum Inbegriff für süße Extravaganz und somit zu
einem exquisiten Label geworden. Preiswettbewerb? Da kann
Pierre Hermé nur herzhaft lachen!
Thailand Elite
Membership
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 3/2006
Ein paar Bonuspunkte da, ein kleines Extra dort und ein
bisschen Rabatt hier. Ob Krankenkasse, ADAC, Fitness Center
oder Copy Shop - alle setzen auf die kleinen bunten
Plastikkärtchen, die dem Kunden versprechen, dass er nun
"Premium Mitglied" und nicht nur "Kunde" ist.
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Diese Karte dürften Ihnen aber fehlen: Die "Thai Elite Card"
macht Sie zum Premium Mitglied eines ganzen Landes! Diese Idee
ist weltweit einzigartig und richtet sich an wohlhabende
Ausländer, die regelmäßig Urlaub in Thailand machen oder sogar
dort leben sowie an Geschäftsleute und Investoren.
Für diese drei Zielgruppen gibt es passende Mitgliedschaften:
"Elitäre Momente" lockt mit Freizeitangeboten wie Wellness,
Golf und Segeln, "Elitäres Leben" bietet lebenslange
Aufenthaltserlaubnis, Unterstützung im Alltagsleben und eine
fürstliche Krankenversicherung; "Elitäre Verbindungen"
assistiert bei rechtlichen Fragen, berät in allen
wirtschaftlichen Angelegenheiten, organisiert Konferenzen und
auch eine Golfausrüstung für die freie Zeit nach dem Meeting.
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Mitglieder profitieren außerdem von weiteren Vergünstigungen
wie z.B. ermäßigten Flugtickets für Star Alliance Flüge,
Wegfall lästiger Einreiseformalitäten am Flughafen,
Limousinenservice, Special Price & Service in ausgewählten
Top-Hotels wie dem Oriental Bangkok, etc. Plus eine 24 Stunden
erreichbare Telefonhotline in 7 Sprachen sowie eine
persönliche Assistenz an 2 Tagen im Jahr.
Der Eintritt ins Paradies kostet stolze 25.000 US-Dollar. Für
die Zielgruppe der Thai Elite Card vermutlich Peanuts - doch
für Thailand dank zahlreicher Multiplikatoreffekte Einnahmen
in Millionenhöhe. Fast 1.000 Mitglieder haben schon
unterzeichnet.
Querdenk-Chance
Vielleicht haben wir Sie jetzt auf eine Idee gebracht und Sie
lesen den nächsten Business-Backstage-Report am Strand in Thailand,
während Ihre persönliche Assistenz Ihnen die Schultern
massiert.
Worum es uns geht, ist aber etwas anderes: Thailands
Tourismusbehörde suchte mit dem 360-Grad-Blick nach
Möglichkeiten, den Standort zu fördern. Nun lässt sich
einwenden, dass das Prinzip der Mitgliedschaften an sich
nichts Neues ist. Aber die Idee, ein ganzes Land zum Club zu
machen, finden wir genial!
Dieses Beispiel zeigt, dass Konzepte, die in anderen Branchen
vollkommen normal sind, in Ihrer Branche revolutionär sein
können. Sie müssen nur den Blick über den Tellerrand werfen
und sich auf die Suche machen.
Cemex
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 4/2005
CEMEX ist einer der weltweit führenden Hersteller von
Fertigbeton. Das Unternehmen ersann eine ungewöhnliche Lösung
für ein branchenübliches Problem. Die Herausforderung: Aufgrund
von Terminverschiebungen und ähnlichen Problemen sind
Verlustraten von 50 Prozent bei der Anlieferung von Beton auf
Baustellen üblich.
CEMEX suchte deshalb außerhalb der Baubranche nach cleveren
Problemlösungen. Das Ergebnis: Blitzauktionen nach eBay-Art. Das
funktioniert wie folgt: Wenn ein Betonmischer auf einer
Baustelle eintrifft, auf der wegen Verzögerungen im Bauplan noch
kein Bedarf für den Beton besteht, loggt der Fahrer sich
umgehend in seinen Bordcomputer ein und sucht mittels einer
Blitzauktion nach eBay-Art im näheren Umkreis nach Abnehmern für
seine schnell verderbliche Ladung. Auf diese Weise ist es CEMEX
gelungen, die Verlustrate im Betongeschäft von 50 Prozent auf 15
Prozent zu drücken.
NetJets
Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 3/2005
Ein Wachstum von 80 Prozent im Vergleich zum Vorjahr – und das
in einer krisengeschüttelten Branche: NetJets Europe, die
europäische Tochter der größten Privat-Airline der Welt, besitzt
die größte Privat-Jet-Flotte Europas und wächst – dank cleverer
Querdenk-Strategien – entgegen allen Trends.
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Die rasante Nachfrage basiert auf zwei genialen Querdenk-Ideen:
das Timesharing-Programm und die in 2004 eingeführten Pre-Paid-Karten. Beide Konzepte kennt man schon aus anderen
Branchen. Werden diese Ideen in die Airlinebranche übernommen,
passiert folgendes: Sie sind neu und schaffen ungeahnten
Kundennutzen.
Das Konzept des Timesharings kennt fast jeder von
Ferienwohnungen. Die Idee dahinter ist einfach: Sie kaufen das
Recht, für eine festgelegte Zeit im Jahr eine bestimmte
Ferienanlage bewohnen zu dürfen. Das Timesharing-Programm von
NetJets funktioniert nach dem gleichen Prinzip: Sie kaufen
Anteile an einem Flugzeug. 1/16-Anteil entspricht beispielsweise
einem Flugstundenkontingent von 50 Stunden.
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Auch Pre-Paid-Karten sind nichts Unbekanntes. Man kennt sie
insbesondere aus der Mobilfunkbranche. NetJets hat diese Idee
auf das Fliegen übertragen: Mit der "Corporate Card" und
der
"Private Card" erwerben Unternehmen oder Privatpersonen einen
Block von 25 bis 50 Flugstunden, die sie mit einer einzigen
Zahlung kaufen.
Sowohl das Timesharing als auch die Pre-Paid-Karten garantieren
eine Verfügbarkeit an 7 Tagen in der Woche und 365 Tagen im
Jahr.
eBay und die deutsche Zollverwaltung
Quelle:
Business Backstage Report
von Förster & Kreuz
Auf den ersten Blick drängen sich bei diesen beiden
Organisationen wirklich nicht viele Gemeinsamkeiten auf. Die
eine Organisation eine staatliche Behörde, die andere DAS
Vorzeigeunternehmen für erfolgreichen E-Commerce. Und dennoch
hat das erfolgreiche Geschäftsmodell von Ebay, dem größten
internetbasierten Auktionshaus der Welt, die deutsche
Zollverwaltung auf eine clevere Idee gebracht: Die Zoll-Auktion
Unter der Internetadresse www.zoll-auktion.de versteigern
mittlerweile 193 Behörden alles, was im staatlichen Auftrag
gepfändet und beschlagnahmt wurde: Autos, Teppiche, Computer,
Anglerzubehör, Uhren, Elektronik aller Art oder auch Kaffee und
Spirituosen. Die meisten Angebote sind genau beschrieben und mit
Bildern versehen. Die Website, die bereits 100.000 registrierte
Bieter hat, wurde übrigens mit dem BundOnline-Star
ausgezeichnet.
Umpqua Bank
Quelle:
Business Backstage Report
von Förster & Kreuz
Interessiert Sie die globale Größe und Präsenz Ihrer Bank?
Die Umpqua Bank, ein Finanzinstitut im amerikanischen
Bundesstaat Oregon, hat sich diese Frage gestellt und erkannt,
dass Bankkunden sich überhaupt nicht für die Größe ihrer Bank
interessieren. Das ist eher ein Aspekt, der die Manager der
Banken interessiert. Was aber interessiert Kunden? Die Antwort: Ihre
eigene Lebensqualität und in welchem Umfang ihre Bank sie bei
der Erhöhung dieser Lebensqualität unterstützen kann.
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Diese Erkenntnis nutzte die Umpqua Bank zu einem 360-Grad-Blick.
Gute Ideen dafür sammelte man bei Coffee-Shop-Ketten wie z.B.
Starbucks. Die Umsetzung sah wie folgt aus: Bereits 1996 führte
Umpqua seine eigene Kaffee-Hausmarke ein, die sehr schnell zu
einem Symbol dafür wurde, dass Umpqua seinen Kunden einen
Servicelevel anbietet, der in der Bankenbranche unüblich ist.
Die Umpqua Bank veränderte auch ihr Selbstverständnis. Die
Filialen sind gleichzeitig Bankgeschäft, Shopping Mall und ein
Ort zum Verweilen: Kunden können Zeitung lesen, einen Kaffee
trinken, einkaufen (Bücher, etc.) und natürlich auch
Bankgeschäfte erledigen. Dank 360-Grad-Blick hat die Bank es
verstanden, dass Banking entweder ein lästiges Übel sein kann,
das man schnell online erledigt oder aber eine
Lifestyle-Entscheidung ist und bemüht sich deshalb mit Erfolg,
den Gang zur Bank zu einer angenehmen Erfahrung zu machen.
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Der Kaffee kann in einer Umgebung getrunken werden, die mehr
einer modernen Kaffeebar als einer traditionellen Bank gleicht.
Dazu gibt es Computer-Stationen mit Internetzugang, ein
integriertes Postcenter, eine Bibliothek mit Büchern, Zeitungen
und Zeitschriften rund um Finanzthemen und natürlich erweiterte
Öffnungszeiten an Werktagen, inklusive Samstag.
Querdenk-Chance
Beim 360-Grad-Blick heißt es zunächst einmal: "Nichts ist
unmöglich!" Das gilt insbesondere für die Phase der
Ideenfindung. Die Genialität von Umpqua liegt zunächst einmal
darin, eben nicht in der eigenen Branche nach Innovationen
gesucht zu haben.
Das Vorgehen von Umpqua kann man als Querdenker für seinen
eigenen Verantwortungsbereich nutzen:
Frage 1 beim 360-Grad-Blick: Was wollen meine Kunden im Kern von
mir? Bei Umpqua war dies die Feststellung, dass Kunden sich
nicht für die Größe einer Bank interessieren, sehr wohl aber
dafür, wie die Bank ihre persönliche Lebensqualität steigern
kann.
Frage 2 beim 360-Grad-Blick: Wo auf der Welt - und egal in
welcher Branche - gibt es ein cleveres und erfolgreiches
Geschäftskonzept, von dem ich etwas in unsere Branche übertragen
könnte? Umpqua entschied sich hier für das Konzept der
Kaffebar-Ketten: Wenn Starbucks innerhalb weniger Jahre über
7.000 Filialen weltweit eröffnen konnte, dann muss doch an dem
Geschäftskonzept etwas dran sein, was Menschen fasziniert...
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