Reverse Innovation @ GE – Warum Krisen erfolgreich machen

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Strategiemeeting bei General Electrics. Auf der Agenda: die Erschließung des indischen Marktes. – Kriegen wir hin! Wir sind GE! Als sie die konkreten Daten ins Visier nehmen, müssen die Chefs aber ernüchtert feststellen: Obwohl GE Weltmarktführer für EKG-Geräte und die medizinische Versorgung in Indien mehr als ausbaufähig ist, kommt der Verkauf in diesem Land einfach nicht in die Gänge. Woran liegt es?

Schnell ist klar: Mit rund 5.000 Dollar für die Basisversion liegt der Preis für indische Verhältnisse jenseits von Gut und Böse. Und selbst wenn ein Krankenhaus das Geld irgendwie zusammenkratzen würde: Wie viele Inder in den ländlichen Regionen gibt es, die 20 Dollar für einen Herz-Kreislauf-Scan ausgeben können? Was also tun? Die Expansionspläne aufgegeben? Nach anderen interessanten Märkten Ausschau halten? Nein.

Davy Hwang, der leitende Ingenieur, wollte den indischen Markt! Also sagte er seinem Team klipp und klar: „Entwickelt ein neues EKG-Gerät für Indien! Es soll können, was so ein Gerät heute kann – Aber: Preisobergrenze 800 Dollar! Maximalgewicht 1,5 Kilo! Es soll tragbar sein, mit Akku laufen und einfach zu reparieren sein. Okay?“

Nachdem die Ingenieure das Unmöglich-schaffen-wir-nie-geht-nicht-kann-keiner-Stadium überwunden hatten, holten sie tief Luft und machten sich an die Arbeit.

Und bei echten Ingenieuren ist das so: Wenn sie eine knifflige Aufgabe bekommen, laufen sie zur Hochform auf und werden erfinderisch. – Ein Zehntel vom Üblichen als Zielpreis? Also gut, schaun wir mal, was wir alles rausschmeißen… Monitor? Braucht es nicht, der Ausdruck genügt. Schriftbild und Papierqualität? Nicht wichtig. Statt eines High-End-Printers verbauten sie einen Drucker, wie sie für die Busfahrkarten in den indischen Kiosken benutzt werden: billige, aber zuverlässige Massenware und so leicht wie eine Cola-Dose. Perfekt.

Fürs Innenleben wurde ein bereits vorhandener Chip optimiert, und die Einzelteile wurden modulartig gestaltet. So können sie einfach aus- und eingebaut werden, es muss nicht extra ein Mechaniker anrücken. Und so weiter. Die Ingenieure reizten die Untergrenze des Machbaren aus. 22 Monate nach dem Kick-off kam der MAC 400 in den Verkauf. Gewicht: 1,3 Kilo, Verkaufspreis: 800 Dollar. Ziel erreicht. Das Produkt passte auf den indischen Markt wie das Tuktuk in den Verkehr von Delhi.

Warum finden wir dieses Beispiel so genial? Weil es quergedacht und radikal ist. Weil es zeigt, dass Jaime Lerner recht hatte: „Kreativität beginnt, wenn du eine Null von deinem Budget streichst!“ Weil GE gezeigt hat, dass das Unmögliche nur scheinbar unmöglich ist. Weil sie mutig genug waren, tradierten Annahmen über den Haufen zu werfen.  Weil die Ingenieure nicht argumentiert haben, warum es nicht geht, sondern gezeigt haben, wie es geht.

Das Gewohnte radikal hinterfragen – das machen Menschen meistens nur dann freiwillig, wenn sie in Krisen geraten. Bei Unternehmen ist es nicht anders. Wer sich in seiner Existenz bedroht sieht, kann auf einmal hochkreativ werden, um sich aus der misslichen Lage zu befreien. Und ist dafür sogar bereit, seine Überzeugungen auf den Prüfstand zu stellen.

GE hat gezeigt: Es geht auch anders. Um dramatische Kreativleistungen zu schaffen, muss nicht die Existenz auf dem Spiel stehen. Man kann die Krise auch simulieren, der Effekt bleibt der gleiche. Mit einem einzigen Unterschied: Den Zeitpunkt für bahnbrechende Innovationen kann man sich selbst aussuchen. Und eins ist doch logisch: Wann ist die beste Zeit für Innovation? Wenn das Unternehmen mit dem Rücken zur Wand steht? Oder wenn es am Zenit steht, Zeit und Mittel hat?

„Man muss das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen,“ sagte Hermann Hesse. Wir würden noch ergänzen: „Und zwar rechtzeitig.“

Schlüssel dazu sind radikale Fragen.

Versuchen Sie es mit einer kompletten Zehnerpotenz: Stellen Sie sich beim nächsten Projekt einfach mal ernsthaft eine Aufgabe dieser Art: Was wäre, wenn das Produkt nicht ein bisschen, sondern zehnmal kleiner wäre. Zehnmal besser, größer, schneller, breiter, effektiver, billiger, teurer wäre? Wenn Sie die Zielgruppe zehnmal größer oder zehnmal kleiner wählen würden. Wenn Sie zehnmal mehr oder zehnmal weniger Leute darauf ansetzen würden. Wenn Sie zehnmal mehr Geld investieren, zehnmal weniger Fehler produzieren, zehnmal …

Wir wetten, Sie und Ihr Team würden auf verrückte, geniale und marktöffnende Ideen kommen!

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