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BUSINESS QUERDENKER
Das Unmögliche ist oft auch das Unversuchte!
Hier geht es um MENSCHEN, um Business Querdenker,
die etwas bewegen.
Oftmals gegen Widerstände, gegen professionelle Schwarzmaler,
institutionalisierte Bedenkenträger und scheinbar unverrückbare
ökonomische und gesellschaftliche Wahrheiten. Und sie sind stur:
Sie glauben an ihre Idee und setzen sie durch. Ihr Credo: Das
Unmögliche ist oft auch das Unversuchte.
Querdenk-Update
Dov Moran hat den USB-Stick trotzdem erfunden
(Beratungsletter
6/2008)
Auf eine Innovation kommen hundert so genannte Spezialisten und
selbsternannte Experten, die davor warnen. Als der
Israeli Dov Moran vor acht Jahren den USB-Stick erfand, war der Widerstand aus
den Reihen der institutionalisierten Bedenkenträger groß.
Eine gut 100-seitige Marktanalyse gab dem Speicherstift damals keine Chance: Zu
teuer, zu umständlich – kurz: überflüssig. "Vergessen Sie es! Dieses Gerät wird
es auf keinen Fall am Markt schaffen", lautete das Fazit. Es gibt ja schon die
CD-Rom und die gute, alte 1.44MB-Floppy-Disk...
Moran ließ sich nicht beirren. Er war überzeugt, dass die Welt auf den USB-Stick
wartete: "Wir hatten eine Erfindung, von der wir vom ersten Moment an spürten:
Das wird wow!" Und er hatte Recht: Das Speichermedium wurde zum Welterfolg. 2001 brachte es seiner
Firma M-Systems 45 Mio. US-Dollar ein, fünf Jahre später fast 1 Milliarde.
So ein Erfolg sollte normalerweise ausreichen, um sich für den Rest des Lebens
bequem zurückzulehnen und sich
von einer Fernsehtalkshow zur nächsten reichen zu lassen. Zumal 2006
der US-Konkurrent SanDisk das Unternehmen von Dov Moran für 1,55 Mrd. US-Dollar übernahm.
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Das superkleine Modu-Handy wiegt nur 40 Gramm... |
Doch der 52-jährige Unternehmer bastelt bereits an der nächsten Revolution: ein
superleichtes Minihandy. Wegen seiner nur 40,1 Gramm Gewicht hat es das 'Modu'
sogar schon ins Guinnessbuch der Rekorde geschafft. Der eigentliche Clou ist
aber der modulare Ansatz: Das Modu ist nur ein Basisgerät, das man in diverse, funktionale Hüllen stecken kann. Diese 'Jackets' verwandeln das
Modu-Basisgerät erst in ein normales Handy,
ein Smartphone, eine Kamera oder in ein Navigationsgerät – je nach Wunsch und Verwendungszweck.
Damit nicht genug. Mit den entsprechenden Schnittstellen kann jedes Gerät zu
einem "Modu Mate", also technisch kompatibel, werden. Ein Radiowecker etwa
könnte das Modu aufladen, eingehende SMS auf dem Uhrendisplay zeigen und die auf
dem Modu gespeicherte Musik als Weckmelodie spielen. Die Universal Music Group
und der Geo-Softwarehersteller Tele Atlas sind schon mit im Boot.
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...und lässt sich in coole, funktionale "Jackets" stecken. |
Im Oktober soll das Modu für etwa 200 Euro auf den Markt kommen. In punkto
Qualität und Design konkurriert es zwar mit dem iPhone von Apple, spielt aber in
einer niedrigeren Preisklasse. Morans klare Ansage: In
vier Jahren soll seine Modu Ltd. zu den fünf größten Handyfirmen gehören. Wenn
sein Start-Up bei Tel Aviv so weiter wächst, erscheint das Ziel nicht vermessen.
Vor einem Jahr arbeiteten dort zehn Mitarbeiter, heute mehr als 100.
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Querdenk-Chance
Dov Moran ist ein willensstarker Typ, der Ideen konsequent bis zur Marktreife
entwickelt und sich dabei weniger von der Marktforschung, aber umso mehr von
seinem Bauchgefühl leiten lässt. Natürlich hat kein Kunde ihn jemals
aufgefordert, ein Handy-Chamäleon zu entwickeln. Genauso hat ihn niemand mit
Bittbriefen traktiert, einen USB-Stick auf den Markt zu bringen, und zwar pronto.
Für alle Erbsenzähler gilt: Auch wenn es gern versucht wird, man kann Erfolg
nicht sicher vorausberechnen. Ein intelligenter Rechenprozess führt an sich noch
nicht zu einem intelligenten Ergebnis. Es braucht immer beides: eine
realistische Abschätzung der Risiken UND eine gehörige Portion Bauchgefühl und
Mut, die Chancen trotzdem zu nutzen.
Querdenk-Update
Jane Harper - Talentscout der Spitzenklasse
(Beratungsletter
4/2008)
"Viel zu viele Unternehmen verbringen viel zu viel Zeit damit,
sich um ihre mittelmäßigen Mitarbeiter zu kümmern. Sie sollten
besser ihre Zeit investieren, Top-Talente zu rekrutieren und
an das Unternehmen zu binden" sagt John Sullivan, einer der
interessantesten Vordenker im Bereich Human Resources.
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Das Aufspüren von Top-Talenten ist genau das, was sich
Jane Harper auf die Fahnen geschrieben hat. Sie ist 'Director
of Internet Technology and Operations' bei IBM und Direktorin
des 'University Talent Program'. Für sie es klar, dass IBM
Top-Talente braucht, um auch morgen noch einen Spitzenplatz im
globalen Wettbewerb zu halten. Von dieser Idee getrieben, hob
Harper gemeinsam mit Kollegen ein ebenso ehrgeiziges wie
geniales Praktikantenprogramm aus der Taufe: IBM Extreme Blue
- ein Programm, das alles andere ist als ein gewöhnliches
Studentenpraktikum:
IBM Extreme Blue: Start something big!
Standard Praktikum: Be a helping hand.
IBM Extreme Blue: Inkubator für Top-Talente.
Standard Praktikum: Beschäftigung guter Studenten.
IBM Extreme Blue: Herausfordernde Projekte mit
gewaltigem Potential.
Standard Praktikum: Unterstützung täglich anfallenden
Arbeit.
IBM Extreme Blue: Kalkulierte Risiken eingehen und die
Grenzen des Möglichen gezielt ausdehnen.
Standard Praktikum: Innerhalb klar definierter Grenzen
einen guten Job machen.
IBM Extreme Blue: An der Zukunft des Unternehmens
arbeiten.
Standard Praktikum: Den Betrieb und die Arbeit kennen
lernen.
IBM Extreme Blue: Mit Spitzentechnologie arbeiten, die
gerade erst die internen Entwicklungslabors verlassen hat.
Standard Praktikum: Mit dem arbeiten, was da ist.
IBM Extreme Blue: Das Unternehmen lernt von den
Praktikanten.
Standard Praktikum: Die Praktikanten lernen vom
Unternehmen.
Die klare Zielvorgabe für die 'Extreme Blue'-Teilnehmer
lautet: Tun Sie etwas, das die Grenzen dessen, was wir bisher
als möglich angesehen haben, ausdehnt. Ein ehrgeiziges Ziel?
Keine Frage.
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Querdenk-Chance
Jane Harper hat es verstanden: Unternehmen brauchen Top-Leute,
die einen wachen Verstand und einen interessanten Lebenslauf
haben - und die ihre Eigeninitiative, Kreativität und
Leidenschaft jeden Tag mit zur Arbeit bringen. Und diese
Menschen wachsen nicht auf Bäumen, sondern müssen gezielt in
das Unternehmen geholt werden. Aber Vorsicht: Top-Talente
arbeiten nicht für Idioten. Wenn Sie die Qualität Ihres
Talentpools erhöhen, müssen Sie auch die Qualität Ihrer
Führungsriege erhöhen.
Querdenk-Update
Craig Venter - Visionär im weißen Laborkittel
(Beratungsletter
3/2008)
Craig Venters Erfolge lesen sich beeindruckend: 1995
entzifferte Venter als erster den genetischen Bauplan eines
Organismus, fünf Jahre später das komplette menschliche Genom.
Nun will der Genpionier die Welt mit künstlichen Mikroben vor
einer Klimakatastrophe retten.
Venter ist alles andere als ein stiller, bescheidener Tüftler
aus dem Forschungslabor. Er ist das Enfant terrible der
Genforschung, Geschwindigkeitsfanatiker und nebenbei
erfolgreicher Sportsegler. Die Entzifferung des menschlichen
Genoms trug er wie einen rasanten Wettkampf aus - im direkten
Wettbewerb mit Francis Collins, dem Leiter des "Human Genome
Project" (HGP). Collins ging es, als überzeugten Christen, um
nicht weniger als um die Entzifferung der "Sprache Gottes".
Venter ging es ganz schlicht darum, den Wettlauf um die
Entschlüsselung des menschlichen Genoms zu gewinnen. Und dazu
gründete er ein eigenes Forschungsinstitut. In der Folge war
das HGP durch Venters Schnelligkeit und seine erwiesene
wissenschaftliche Brillanz gezwungen, die Forschungsmethoden
des Privatmannes zu kopieren - die Frage der
"Gen-Patentierung" wurde seither für die Öffentlichkeit um so
drängender. Am Ende knackte Venter nicht nur den Code des
Lebens, er verkörpert auch einen neuen Forschertypus: den
Geschäftsmann, der jenseits staatlicher Kontrolle die
Bausteine des Lebens selbst auf den Markt bringt.
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In der Folge werfen ihm Kollegen "Wildwestmethoden" vor. Auch
in der Öffentlichkeit wird der Genetiker angefeindet; man
bezeichnet ihn als "zutiefst unbescheiden", getrieben von der
"schieren Kraft des Egos".
Doch Venter lässt sich nicht beirren. Sein neuestes Projekt:
Die Schaffung einer künstlichen Lebensform, mit der sich die
Probleme unserer Erde von selbst lösen sollen. Sein "Mycoplasma
laboratorium" ist ein primitives Bakterium, dessen komplette
"Software" von Venters Forscherteam designt wurde.
Dieser Organismus soll einmal Wasserstoff herstellen können
oder aus überschüssigem CO2 in der Atmosphäre Treibstoffe für
Autos und Flugzeuge produzieren. Auch könnte es Kohlenhydrate
oder Proteine für Hungerleidende produzieren und sogar
Umweltgifte unschädlich machen.
"Klimawandel, Rohstoffknappheit, ungleiche Verteilung von
Wohlstand - viele der Probleme, an denen die Welt schon bald
zugrunde gehen könnte, ließen sich mit diesen Technologien auf
einmal lösen", sagt Venter. In der Fachwelt bezweifeln nur
wenige den Erfolg seiner "Schöpfung 2.0".
Querdenk-Chance
Wir sind Craig Venter nie persönlich begegnet. Aber man sagt,
dass er ein bisschen anstrengend sei; ein "bisschen" erscheint
dabei noch als eine nette Untertreibung. Aber er ist eben auch
ein echter Querdenker, jemand der Dinge vorantreibt, gegen
Widerstände. Und deshalb sollten sich nicht nur
Pharmaunternehmen diese Frage stellen: "Glauben Sie, dass ein
Typ wie Craig Venter für Sie arbeiten würde?"
Gelingt es Ihnen, besonders wenn Sie zur Gruppe der
'etablierten' Unternehmen gehören, Exoten, Querdenker und
Pioniere vom Schlag eines Craig Venter an Bord zu bekommen?
Und warum ist es überhaupt wichtig, darüber nachzudenken? Weil
wir Freaks, Querdenker und Menschen brauchen, die das Zeug
haben, aufzustehen, sich aus dem Fenster zu hängen und gegen
alle Konventionen zu verstoßen. Ohne diese Menschen gibt es
keinen Fortschritt.
Querdenk-Update
Ferran Adrià – Kochkunst mit flüssigem Stickstoff
(Beratungsletter
10/2007)
Er gilt als anspruchsvollster Koch der Welt – und speist,
trotzdem man ihn "Surrealist der Küche" nennt, doch ganz
weltlich: Bei der "documenta 12" in Kassel hat er es
vorgezogen, statt dem opulenten Eröffnungsbankett lieber die
Untiefen der regionalen Küche auszuloten: Bier und Frankfurter
Würstchen.
Und doch ist der Katalane der erste Koch, der nicht als
Küchenchef, sondern als Künstler zur documenta geladen wurde.
Eine Dependance seines Restaurants "elBulli" hat er auf der
documenta aber nicht eröffnet, denn seine Kochkünste "kann man
nicht ausstellen, nur genießen", so Adrià's konsequente
Begründung. Und diese Kunst funktioniert nur an der Costa
Brava, denn Licht, Luft, Gerüche und Materialien der Umgebung
müssen ein stimmiges Ganzes ergeben. Keine massentauglichen
Kompromisse. Stattdessen lud er täglich zwei Besucher der
documenta ins elBulli ein.
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In seiner Laborküche in Barcelona analysiert er akribisch
Gemüse- und Obstsorten in jedem nur erdenklichen Zustand:
gedünstet, geeist, schockgefroren oder pulverisiert. Es ist
sein Spiel, Lebensmittel mithilfe von Geliermitteln,
Trockeneis oder Kohlensäure in neue Konsistenzen zu
transformieren. Dadurch entstehen ungewöhnliche Kombinationen,
deren Formen, Farben und Geschmäcker irritieren – und
faszinieren, zum Beispiel: Austernjoghurt. Oder Bonbons mit
Olivengeschmack.
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Adrià bietet keine klassischen Menüs an, sondern
"Molekularküche" in bis zu 30 kleinen Gängen: Bei der
Zubereitung kommt Medizintechnik zur Anwendung und einzelne
Gänge werden sogar mit der Pipette serviert. Auch die
Inneneinrichtung seines Restaurants sowie das Licht- und
Klangdesign ist genauestens durchdacht. Der Aufwand, den der
Ästhet betreibt, ist so hoch, dass er pro Saison nur eine
Menüfolge für rund 175 Euro anbietet.
Querdenk-Chance
"Das Bewusstsein für mein Menü muss sich der Gast erarbeiten",
verlangt Ferran Adrià. "Denn meine Kreationen nähren nicht nur
den Körper, sondern auch den Geist." Der Mann gilt als
Wegbereiter der Molekularküche – und hat es damit geschafft,
sich von der großen Menge der Küchenmeister abzuheben. Während
andere noch Ingwer oder grünen Pfeffer predigen, hat Adrià in
seinem Labor bereits die Spielregeln seiner Branche
revolutioniert.
Haben Sie auch den Mut, die Regeln Ihrer Branche auf den Kopf
zu stellen?!
Querdenk-Update
Suhas Gopinath – Indiens Wirtschafts-Wunderkind
(Beratungsletter
7/2007)
Was mit ein bisschen Webdesign und ein paar gleichaltrigen
Mitstreitern anfing, wurde zu Indiens spannendster Saga der
Neuzeit. Suhas Gopinaths Unternehmen Globals Inc. hat heute
200 Kunden (darunter auch
Fortune 500 Unternehmen), Aufträge in Millionenhöhe, 400
Mitarbeiter und Büros in elf Ländern. Suhas könnte sich eine
Limousine samt Chauffeur oder eine Villa am Stadtrand leisten.
Doch der heute 21-jährige und der Welt "jüngster CEO" wohnt
noch ganz bescheiden bei seinen Eltern.
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Rückblende: Mitte der 90er Jahre eröffneten in Bangalore die
ersten Internet Cafés, eines davon in Suhas' Nachbarschaft.
Jede freie Minute verbrachte er dort. "Das Internet hat mein
Leben verändert", sagt Suhas. Er brachte sich selbst bei, wie
man Webseiten programmiert. Seine Leidenschaft für das Medium
war groß – sein Tatendrang grenzenlos. Während andere
Jugendliche ins Kino gingen, saß er am Rechner und
programmierte.
Mit 14 Jahren beschloss Suhas, Unternehmer zu werden. Das war
in Indiens Gesetzeslage allerdings nicht vorgesehen.
Kurzerhand meldete er Globals Inc. deshalb im kalifornischen
San José an – natürlich online. Oftmals zogen Kunden Aufträge zurück,
als sie das Alter ihres Geschäftspartners erfuhren. Und seine
Eltern forderten zuerst den Schulabschluss, denn Bildung ist
in Indien das Allerwichtigste. Ihnen zuliebe studiert Suhas
heute Ingenieurwissenschaften. Nebenbei hält er Vorträge; sein
Publikum ist meist Jahrzehnte älter. Kommilitonen reden ihn
mit "Sir" an und bitten die "Youth Icon 2006" (Times of India)
um Autogramme. Suhas fühlt sich dabei ein bisschen unwohl:
"Ich wollte nie ein Star sein."
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65 Prozent des Umsatzes macht Globals Inc. in Europa. E-Scola
oder E-Campus, eine speziell für (Hoch-) Schulen entwickelte
Verwaltungssoftware will Suhas auch in Deutschland anbieten.
Kontakte zu Universitäten aus Baden-Württemberg und Hessen
sind bereits geknüpft. Jedes Jahr bewerben sich übrigens Hunderte Praktikanten aus Deutschland um einen Job bei Suhas
in Indien. Wie war das noch gleich mit der Greencard für
indische IT-Fachkräfte in Deutschland?
"Bei uns gibt es keine Hierarchien", stellt die erst
22-jährige Finanzchefin Gayathri Kumar klar. Der
Altersdurchschnitt bei Globals liegt bei 21 Jahren. Der
älteste Mitarbeiter ist 26, der jüngste 12. Kinderarbeit? "Er
arbeitet nur gelegentlich für uns", beschwichtigt Suhas, "als
Webdesigner". So wie einst er selbst.
Querdenk-Chance
Keine Hierarchien? Kein Mitarbeiter über 30? Das verdient in
der Tat das Etikett "Alles, außer gewöhnlich". Seinen Antrieb
schöpfte der Jungunternehmer auch aus der Wut darüber,
aufgrund seines Alters nicht ernst genommen worden zu sein.
Aber es geht ihm um mehr, als das schnelle Geld. Suhas
sträubte sich sowohl gegen Headhunter aus Silicon Valley, als
auch gegen die 100 Mio. Dollar einer texanischen
Investmentfirma: "Warum sollte ich das, was ich für eine
fremde Firma leisten soll, nicht für mein eigenes Unternehmen
tun?"
Querdenk-Update
Eric Anderson – Die Welt ist nicht genug
(Beratungsletter
6/2007)
Weltraumurlaub aus dem
Reisekatalog? Gibt's so was? Klingt abgespaced, ist aber schon
längst ein wachsendes Geschäftsfeld. Eric Anderson ist Gründer
des ersten Weltraumreisebüros Space Adventures Ltd. und
Pionier in Sachen Weltraumtourismus. Wir haben den 32-jährigen
im letzten Jahr auf dem Fortune Innovation Forum in New York
getroffen. Fazit dieser Begegnung: Dieser Mann brennt
leidenschaftlich für seine Sache. Er ist ein echter "Space
Cowboy", der ein Ziel verfolgt, von dem alle
selbsternannten Experten behauptet hatten: Funktioniert eh
nicht.
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Und es funktioniert doch! Seit 1998 befördert Anderson mit
seinem Unternehmen Menschen in die Schwerelosigkeit. Er war es
auch, der Dennis Tito im Jahr 2001 als ersten von bislang
sechs Weltraumtouristen an die Internationalen Raumstation ISS
vermittelte – für einen Reisepreis von 20 Millionen USD.
Auf die Geschäftsidee kam Anderson im Jahr 1995, während eines
Praktikums bei der NASA. Dort wurde seine Idee als nicht
finanzierbare Spinnerei belächelt. Ein Jahr später hatte er
250.000 Dollar Startkapital zusammen und Kontakte zum
russischen Militär hergestellt. Denn in Russland vermutete er
Piloten, die gegen harte Dollars zahlungskräftigen Touristen
die Erdkrümmung vom Cockpit einer MiG-25 aus zeigen würden.
Doch der Gang durch die Instanzen der russischen Bürokratie
war ein echter Albtraum: "Half the battle was getting to the
right person."
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Doch Anderson wäre kein echter Business-Querdenker, ließe er
sich von solchen Widerständen abschrecken. Heute ist Space
Adventures Marktführer und bietet u.a. Sturzflüge in die
Schwerelosigkeit ("Zero Gravity"), Tandemflüge in Kampfjets
bei Mach 3 in 25km Höhe, Kosmonautentrainings sowie
Platzreservierungen an Bord künftiger, suborbitaler
Raumschiffe. Zu seinen Kunden zählen auch Großunternehmen wie
Oracle, Pepsi oder VW, die verdienten Mitarbeitern ein
Incentive der besonderen Art bieten wollen.
Querdenk-Chance
"Wir sind keine Fluglinie, wir verkaufen Erlebnisse", so Eric
Anderson. Er verkauft sie an Kunden, die sich die Extreme am
Ende des Koordinatensystems leisten können und wollen. Wer
schon am Südpol und auf dem Grund des Ozeans war, dem bleibt nur
der Weg nach oben.
Anderson hat sich gegen viele, scheinbar unüberwindbare Widerstände
hinweggesetzt und insbesondere den Kritikern bei der NASA bewiesen,
dass
Weltraumflüge unter "normalen Marktumständen"
durchaus bezahlbar sind. Was uns besonders an Anderson gefällt: Er glaubt an
seine Idee und setzt sie durch. Die schlichte Lehre: Jede Idee ist so gut wie die Leute, die etwas daraus machen.
Querdenk-Update
Andreas Treichl – Zweite Chance dank Erste Bank
(Beratungsletter
3/2007)
Kann ja passieren: Das Schicksal spielt einem übel mit und
plötzlich ist man arbeitslos und bis über beide Ohren
verschuldet. Die Kreditlinie wird permanent überstrapaziert –
und damit die Geduld der Banken. Erst wird man als Schuldner
auf die schwarze Liste gesetzt und schließlich vor die Tür.
Dann fangen die Probleme erst richtig an: Wer kein Konto mehr
hat, steigt sozial viel schneller ab. Auch Personalleute
werden bei fehlender Bankverbindung misstrauisch, denn
"Lohntüten" bzw. "Gehaltssackerl" existieren nur noch als
Redewendung. Und wie bitteschön soll man monatliche Rechnungen
für Miete, Gas oder Strom bezahlen – etwa in bar? Das
interessierte auch Andreas Treichl, Chef der "Erste Bank der
oesterreichischen Sparkassen AG". Der 54-Jährige gilt als
Querdenker und erfolgreichster Banker Österreichs.
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Er gründete Ende 2006 die "Zweite Wiener Vereins-Sparcasse".
Ziel dieser europaweit einzigartigen "Bank für Menschen ohne
Bank" ist es, ihren Kunden eine aktive Teilnahme am
gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Leben zu sichern, ihre
Selbstverantwortung zu stärken und neue Sicherheit im Umgang
mit Geld zu vermitteln.
Und das bietet Treichl seinen Nachbarn in Not: Ein Girokonto,
gebührenfrei, nicht überziehbar und auf drei Jahre angelegt.
"Denn die Zweite Sparcasse soll keine Dauerlösung sein,
sondern die Basis für eine spätere geregelte Bankbeziehung
schaffen", so die Vorstandsvorsitzende Evelyn Hayden. Sie ist
eine von 170 ehrenamtlichen Mitarbeitern und Ruheständlern der
Erste Bank, die in ihrer Freizeit bei diesem Projekt
mitarbeiten. "Wir nehmen uns Zeit für die Beratung unserer
Kunden und versuchen, sie aus ihrer finanziellen und oft auch
psychischen Notsituation gemeinsam mit unseren Partnern heraus
zu begleiten." Die Partner sind Caritas und Schuldnerberatung.
Dieser Ansatz kommt bei den Kunden an: Die Beratungstermine
sind auf Wochen ausgebucht.
Querdenk-Chance
Österreich erzielt mit 17.531 Euro das zweithöchste
Pro-Kopf-Einkommen der EU. Zugleich sind etwa 100.000
Haushalte verschuldet und rund 40.000 Menschen lassen sich ihr
Arbeitslosengeld in bar auszahlen. Diese Masse ist eigentlich
schwer zu ignorieren – und doch wird sie als Kundengruppe
abgelehnt oder ist längst aufgegeben worden.
Die Zweite Wiener Vereins-Sparcasse ist die erste, die in
diesen Menschen Potential sieht. Denn unter ihnen befinden
sich viele Pechvögel und Pleitiers, die unverhofft Insolvenz
anmelden mussten und nun eine zweite Chance erhalten, aus
eigener Kraft wieder auf die Beine zu kommen. Und als künftige
Kunden könnten sie dann wieder für die Erste Bank interessant
werden.
Querdenk-Update
Matthew und Jessica Flannery – Mikrofinanciers
(Beratungsletter
2/2007)
Spätestens seit Muhammad Yunus aus Bangladesch mit seiner
Grameen Bank den Nobelpreis gewonnen hat , haben Mikrokredite
als "Entwicklungshilfe zur Selbsthilfe" eine Lobby. Jessica
Flannery, MBA-Anwärterin und Leiterin des Global Philanthropy
Forum in Stanford, hatte Muhammad Yunus bei einen Vortrag
kennen gelernt und war sofort begeistert: "In dem Moment hat
es Klick gemacht!"
Jessica Flannery und ihr Mann Matthew sind echte Business
Querdenker und sie
...verfolgen eine Herzensangelegenheit
Sie kündigte ihren Job, ließ die akademischen Weihen Stanfords
sausen und zog mit ihrem Mann Matthew in Sachen
Mikrofinanzierung durch Afrika. "Ich war so begeistert zu
sehen, welche Hebelwirkung ein kleiner Betrag von 100 Dollar
hat." Als die beiden sogar mitten in Uganda Mobilfunk und
Internet vorfanden, war die Idee für "Kiva" geboren.
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...lassen sich nicht von Bedenkenträgern irritieren
Sie begannen, Mikrokredite einfach online zu überweisen und
sich per Email über die Mittelverwendung auf dem Laufenden zu
halten. Als sie ihr Projekt Freunden und Verwandten
präsentierten, waren die Zweifel und Bedenken groß...
Um sie eines Besseren zu belehren, testeten sie in einer
experimentellen "Beta-Runde" einen Prototypen der heutigen
Homepage. Letzte Zweifel waren zerstreut, als die Kreditnehmer
schon nach wenigen Monaten in der Lage waren, das geliehene
Geld zurück zu zahlen.
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...sind smarte Unternehmer
Mit Kiva (Kisuaheli für "Einheit") bündeln die Flannerys ein
Netzwerk von derzeit 30 Mikrofinanzorganisationen, die eng mit
den Existenzgründern vor Ort zusammenarbeiten. Der Clou: Durch
die Zusammenarbeit mit Pay Pal fallen so gut wie keine
Gebühren an. In Entwicklungsländern verlangen Banken bis zu 35% Zinsen – für die meisten unbezahlbar. Bisher konnte Kiva über 1 Million USD für
Menschen und ihre Geschäftsideen von Aserbaidschan
bis Samoa zur Verfügung stellen. Mit 25 Dollar sind auch Sie dabei!
Querdenk-Chance
Kiva macht Entwicklungshilfe einfach, effektiv und vor allem
transparent. Allen Zweifeln zum Trotz – der Erfolg gibt den
Querköpfen Matt und Jessica Flannery Recht. Es gehört viel Mut
dazu, auf Job und Stanford-MBA zu pfeifen – um stattdessen die
Welt ein kleines Stückchen besser zu machen! Beide haben sich
von der Idee einer klassischen Karriere im Großkonzern
verabschiedet und sind zu echten Entrepreneuren geworden. Was
für eine Herausforderung! Was für eine Chance! Um es mit
Isabel Allende zu sagen: "Sie sind der Geschichtenerzähler
Ihres Lebens. Es liegt an Ihnen, sich Ihre eigene Legende zu
schaffen."
Querdenk-Update
Martin Tesch - Winzer
(Beratungsletter
1/2007)
Die Idylle könnte perfekter nicht sein: Das Weingut Tesch
liegt in Langenlonsheim an der Nahe, malerisch gelegen
inmitten von Weinbergen an den südlichen Ausläufern des
Hunsrück. Hier liegt auch die Wirkungsstätte des Mannes, der
sich zum Ziel gesetzt hat, die deutsche Weinszene zu
revolutionieren.
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Revolution beginnt mit der Kettensäge:
Laut Martin Tesch dürfe es sein Weingut "eigentlich nicht mehr
geben". Im Zuge einer radikalen Umgestaltung des
traditionellen, aber maroden Familienweingutes hat er die
Anzahl der Rebsorten von 40 auf 11 reduziert und damit 40%
seiner Stammkundschaft vergrault. So könne er sich besser auf
seinen "Kompetenzbereich" konzentrieren, für den der
Familienname Tesch seit 1723 steht: Riesling.
Revolution braucht Farben:
Der promovierte Mikrobiologe versteht sich aufs Marketing: Er
nennt seine Weine "Serious Riesling" oder "Riesling Unplugged"
um klarzumachen, dass er weder etwas beipanscht, noch etwas
wegnimmt. Dazu kommen die speziellen Lagen-Weine: Diese werden
zwar identisch produziert, ihr Geschmack ist aber durch die
Böden unterschiedlich geprägt. Tesch nennt sie schlicht
"Sonne" oder "Sandstein" und hält die Etiketten in knalligem
gelb oder in warmem rotbraun. Denn "Farben versteht jeder".
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Revolution braucht keine Korken:
Eine echte Herausforderung war es, seine Kunden von den
Vorteilen modernster Drehverschlüsse gegenüber den
Unabwägbarkeiten von Naturkork zu überzeugen. Mit der
Postkarten-Kampagne "Tesch dreht auf" erzielte er die
gewünschte Wirkung: "Kork hat frei" meldet eine der Karten,
deren Motiv überzeugt: 2 Liegestühle am Sandstrand. Den
Korkenzieher kann man also getrost zu Hause lassen. Laut Tesch
schraubt man ihn besser als Kleiderhaken an die Wand: "Schöner
wohnen, besser trinken".
Revolution braucht ausgezeichnetes Design:
Es kommt selten vor, dass sich ein renommierter Design-Preis
in den Hunsrück verirrt. Aber Martin Tesch zählt zu den Preisträgern des "red dot award" – als erstes Weingut weltweit! Denn die Weinflaschen,
Etiketten und sogar die Geschäftspost unterliegen einem
strengen Design-Regiment.
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Trockener Riesling, den
keiner will:
Derzeit ist 98% des deutschen Exportweines tendenziell süß, da
trockener Wein im Ausland angeblich nicht gefragt ist. Tesch
beweist das Gegenteil und versendet seinen Wein in alle Welt,
von Tokio über Moskau bis L.A.
Querdenk-Chance
"Man kann den Leuten viel mehr zumuten", so Dr. Martin Tesch.
Er gilt zurecht als einer der mutigsten Modernisierer der
deutschen Weinszene, weil er mit Traditionen und
Branchenregeln bricht und dafür hohe Risken eingeht: Immerhin
vergraulte er 40% der Kunden, für die Veränderung ein
Fremdwort war! Gerade wegen seiner ungewöhnlichen
Herangehensweise ist der Weinbauer aber erfolgreich – und
hat neue Märkte erschlossen!
Querdenk-Update
Glenn Lowry - Chef des Museum of Moden Art, NY
(Beratungsletter
12/2006)
Wir wissen nicht genau, vom wem folgendes Zitat stammt,
verwenden es aber trotzdem ungeniert: "Man kann jedes Business
besser machen, man muss es nur immer wieder neu erfinden – und
zwar jeden Tag." Den Beweis für die Richtigkeit dieser Aussage
hat Glenn Lowry angetreten.
Er ist Direktor des New Yorker Museums of Modern Art, unter
Kunstkennern und solchen, die es werden wollen, auch als MoMA
bekannt. Als wir im Sommer 2005 in Berlin waren, stand eine
Riesenschlange vor der MoMA-Ausstellung. Das Mega-Kulturevent
war Teil einer genialen Strategie von Glenn Lowry, der gerade
dabei war, das Kunstmuseum neu zu erfinden. Die spektakuläre
Schau in Berlin sorgte damals schon mal für ordentlich
Publicity und machte das MoMA auch in Europa zur weltweit
ersten Adresse für moderne Kunst.
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Wir staunten nicht schlecht, als wir dann in der vergangenen
Woche sahen, wie sich das inzwischen fertig gestellte neue
MoMA in Manhattan präsentiert. Für fast 500 Millionen Dollar
baute der international bisher kaum bekannte japanische
Architekt Yoshio Taniguchi (nicht verwandt oder verschwägert
mit dem Tamagotchi) das MoMa zu einem Museum um, das Kunst zu
einem ganz neuen Erlebnis inszeniert. Lowry hatte sich in den
Kopf gesetzt, Leute für Kunst zu begeistern, die noch nie im
Leben in einem Museum waren.
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Der eigentliche Witz dieser
Geschichte: Nach altbackener Unternehmerdenke hätte Lowry
überhaupt keinen Grund gehabt, sich in ein solches Abenteuer
zu stürzen. Als er 1995 auf den Chefsessel kam, war das MoMA
das erfolgreichste Museum der Welt. Was trieb ihn in einem
Land, in dem öffentliche Subventionen für Kultur nur schmale
Rinnsale sind, zu einem fast eine Milliarde Dollar teuren
Umbau?
"Wir müssen dafür sorgen, dass diese Institution großartig
bleibt", sagte Lowry Mitte der Neunziger. "Wir brauchen eine
Vision." Die Aufsichtsräte bewilligten daraufhin 860 Millionen
Dollar, die man gar nicht hatte. Noch nicht. Aber es wäre
riskanter gewesen, nichts zu tun.
Querdenk-Chance
Erfolgreich zu sein, ist kein statisches Konzept. Kein
Unternehmen ist dazu auserkoren, morgen Erfolg zu haben, nur
weil es heute von Investoren und Wirtschaftsmagazinen bejubelt
wird. Dementsprechend hat für Business Querdenker die
Injektion einer gehörigen Portion Dringlichkeit in die eigene
Organisation höchste Priorität.
Sie sehen es als ihre Aufgabe an, die Menschen aufzurütteln
und ein gesundes Gefühl von Paranoia zu schaffen. Sie koppeln
es mit einer großzügigen Dosis von positiver Erregung in Bezug
auf eine neue, aufregende Zukunft. Führung bedeutet für sie,
in der eigenen Organisation eine Leidenschaft für ständige
Veränderung zu schaffen und den unbedingten Willen zu
kultivieren, Marktführer zu werden oder zu bleiben.
Querdenk-Update
Frau Cummings in der Sake-Brauerei
(Beratungsletter
11/2006)
Es gibt Geschichten, die lassen uns jubeln, ja JUBELN. Das
passiert immer dann, wenn wir Leute sehen, hören oder
sprechen, die sich LEIDENSCHAFTLICH für eine coole und
rebellische Idee begeistern. Die nicht warten, bis die
Erlaubnis zum Handeln auf dem Silbertablett serviert wird,
sondern einfach loslegen. Sarah Cummings ist so eine Frau. Als
die Amerikanerin 1994 ihren Job bei Masuichi-Ichimura, einer maroden Sake-Brauerei,
antrat, hatte niemand auf sie und ihre Ideen gewartet. Statt
einer geregelten Position gab man ihr zu Beginn erst mal einen
Putzlappen.
Die Masuichi-Ichimura Sake-Brauerei ist ein Familienbetrieb,
der seit 250 Jahren das japanische Nationalgetränk Sake
herstellt - allerdings immer weniger erfolgreich. Und das ist
noch nett ausgedrückt. Als Cummings kam, schrieb man rote
Zahlen - und das schon seit 30 Jahren. Die Gründe waren
schnell identifiziert: Die Japaner
trinken lieber Rotwein und Bier. Und Sake hatte zudem mit
einem Billigimage zu kämpfen.
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Sarah Cummings Erfolgsgeheimnis? Sie erkannte, was die
alteingesessene Managerkaste nicht erkennen wollte: Nur eine
radikale Erneuerung konnte das marode Unternehmen retten.
Nicht billig, billiger, am billigsten... sondern ein
radikaler Neuanfang. Es ging um eine kluge Rückbesinnung auf
die Traditionen, die längst in Vergessenheit geraten waren,
verbunden mit einer nachhaltigen Befreiung aus der
Billigfalle.
Ihr Vorgehen: Zunächst führte sie eine längst ausgestorbene
Braumethode wieder ein. Sake wird dabei in Zedernholzfässern
fermentiert anstatt in praktischen aber optisch und
geschmacklich sterilen Emailletanks. Zudem wurde auch die
Sakefabrik einer Erneuerung unterzogen. Cummings landete einen
echten Coup, als sie den Architekten John Morford engagierte,
um auf dem Firmengelände eine Lokal für die gehobene
japanische Küche zu bauen. Morford ist der Architekt des
berühmten Tokio Park Hyatt Hotels, das spätestens seit Sofia
Coppolas' Filmjuwel
Lost in Translation zu enormer
Bekanntheit gelangte.
Cummings' Energie scheint keine
Grenzen zu kennen. Zahlreiche Community Projekte haben dazu
beigetragen, dass der Standort der Sake-Brauerei, das kleine
und zuvor unbekannte Städtchen Obuse, ein bekannter Ort auf
der japanischen Landkarte geworden ist. Der Umsatz der
Sake-Brauerei, deren Geschäftsführerin Cummings inzwischen
ist, hat sich verdreißigfacht!
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All das hat Cummings mit viel Mut, Kraft und einem unbeugsamen
Willen zu Veränderung angeschoben. Sie hatte dabei nicht nur
mit enormen bürokratischen Hürden zu kämpfen, sondern auch mit
einer tief sitzenden Angst der Betroffenen vor Veränderungen.
Wie hat sie die Menschen doch dazu bewegt, sich als aktiver
Teil dieser Veränderung zu begreifen? "Letztendlich haben die
Leute nur deshalb mitgemacht, weil sie es schwieriger fanden,
zu erklären, warum das Projekt nicht gemacht werden konnte,
als es einfach zu machen", erinnert sich Cummings.
Querdenk-Chance
Sarah Cummings hat es allen gezeigt: einem verknöcherten
Management und einer Branche, die bei jeder ihrer Neuerungen den
drohenden Weltuntergang orakelte. Und sie setzte Neues
um, auch wenn es gegen alle bekannten Erfahrungen, die
vorherrschende Moral und die aktuellen Rahmenbedingungen
sprach. Dazu gehört sehr viel Konsequenz, fast schon
Starrsinnigkeit. Ist das Neue als richtig erkannt, dann
braucht es Beharrlichkeit und Mut, es durchzusetzen. BRAVO,
wir ziehen den Hut!
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