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360-GRAD-BLICK
Blicken Sie bei der Suche nach Innovationen gezielt und systematisch über den Tellerrand
Ihrer eigenen Branche
Foto: Umpqua - eine Bank wie eine Shopping Mall,
ein Starbucks Kaffee...
Viele Unternehmen sind primär darauf
eingestellt, sich mit ihren Branchenrivalen zu messen und sie zu
schlagen. Das führt jedoch dazu, dass sich Strategien,
Produkte und Preise tendenziell angleichen: Willkommen im
Massenmarkt, in dem sich die Angebote immer mehr angleichen, die
Kunden nur noch auf den Preis achten, die Distributoren ihre
Muskeln spielen lassen und die Margen schrumpfen!
Business Querdenker blicken über die konventionellen Grenzen des
Wettbewerbs hinaus und suchen ganz gezielt in vollkommen fremden
Branchen nach guten Ideen und Innovationen:
Der 360-Grad-Blick.
Querdenk-Praxis
360-Grad-Blick im Industriegüter-Bereich
Was passiert mit dem Maschinenpark von Unternehmen, die in
Konkurs gegangen sind? Traditioneller Weise werden diese Aktiva
in Form von Verkäufen oder Präsenzauktionen vor Ort abgewickelt.
GoIndustry hat hier durch den Blick über den Tellerrand ein ganz
neues Geschäftsfeld erschlossen:
Man hat das Prinzip der Internet-Auktionen von eBay übernommen
und erfolgreich auf das Gebiet der Industrieauktionen
übertragen. Vorteil: Da der Kreis der Interessenten im Internet
naturgemäß deutlich größer als bei einer Präsenzauktion ist,
können bessere Erlöse erzielt werden. Zudem sparen die
Interessenten Zeit und Spesen, wenn sie nicht extra anreisen
müssen.
360-Grad-Blick im Service-Bereich
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McDonald's für Anwälte? Das Prinzip Franchising, nach dem auch
McDonald's arbeitet, könnte das Advokaten-Biotop gründlich
verändern. Michael Zahrt, Vorstand der Frankfurter Janolaw AG,
will zukünftig Mandanten mit klaren, standardisierten
Leistungsprofilen und nachvollziehbaren Honorarstrukturen
gewinnen.
Bis zu 300 Franchisenehmer sollen in den kommenden Jahren unter
dem Branding janolaw die rechtliche Grundversorgung übernehmen.
Wie in jedem guten Franchise-Unternehmen finanziert die
Franchise-Zentrale das gesamte Backoffice, Buchhaltung, Inkasso
und regionale und überregionale Marketingkampagnen.
360-Grad-Blick im Endkunden-/ B2C-Bereich
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Banken und Lebensmittelmärkte haben es vorgemacht: Wenn die
Kunden nicht zu uns kommen, kommen wir eben zu ihnen. Wie das
funktioniert: Man stellt die Bank oder den Lebensmittelladen
auf vier Räder und fährt zum Kunden. Was kann die Kirche davon
lernen?
Auch hier kommen die Kunden kaum noch in die Kirche – und schon
gar nicht zur Beichte. Damit das wieder anders wird, hat man
sich beim katholischen Hilfswerk "Kirche in Not" zu einer
ungewöhnlichen Maßnahme entschlossen: Unter dem Motto "Beichten
leicht gemacht" hat man sich zum Einsatz eines Beichtmobils
entschlossen. Es wurde ein VW-Campingbus angeschafft und
umgebaut, der nun Priestern für Beicht-Tourneen zur Verfügung
gestellt wird.
Ihre Chance
Trainieren Sie Ihre Sinne für den
360-Grad-Blick. Gehen Sie mit offenen Augen durch den Alltag.
Schauen Sie, was Sie von Anbietern in anderen Branchen lernen
können. Diese müssen nicht in Ihrem unmittelbaren
Wettbewerbsumfeld tätig sein. Ganz im Gegenteil: Je weiter
entfernt, desto besser. Warum? Weil in Ihrer eigenen Branche
schon alle Wettbewerber sich gegenseitig beobachten und daher
der Raum sehr eng ist, um Dinge wirklich anders zu machen.
Querdenk-Update
Ubisoft Entertainment – Neues Vermarkten von Videospielen
(Beratungsletter
7/2008)
Kaum ist der neue Zeichentrickfilm über den kugelrunden und
von Natur aus antriebsschwachen Pandabären Po in den Kinos
angelaufen, ist auch schon die Merchandising-Maschinerie in
vollem Gang: Bücher, Plüschfiguren, Tassen, T-Shirts,
Bettwäsche und vor allem Videospiele.
Wir haben zwar noch keine Kung-Fu-Panda-Platzdeckchen
angeschafft und daddeln auch noch nicht mit dem zugehörigen
Pandabären-Videospiel. Aber es werden sich genügend Käufer für
diese Produkte finden, die mit ihrem Kauf auch einen Großteil
der Produktionskosten des Films refinanzieren.
Aber: Die Hackordnung bei der Verwertung von Kinofilmen gilt
nicht mehr. Manche Videospiele für PC oder Spielkonsole machen
bereits mehr Umsatz als aufwändige Blockbuster. Die Graphik
der Spiele ist Trickfilmen längst ebenbürtig, auch die
Produktionskosten sind es.
Der amerikanische Videospiel-Hersteller Take Two Interactive
etwa landete mit dem Spiel "Grand Theft Auto IV" jüngst einen
Megaseller, der bei Jugendlichen auf Anhieb die Bekanntheit
von Coca Cola erreichte und in den ersten Wochen über 500 Mio.
US-Dollar einspielte. Kaum ein Kinofilm hat das je geschafft.
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Ubisoft Entertainment, ein führender Produzent von
interaktiven Spielen ("Die Siedler") dreht die klassische
Verwertungsrichtung daher komplett um: "Anstatt ein
ergänzendes Produkt zu sein, werden wir künftig im Mittelpunkt
stehen", kündigt Ubisoft-Chef Yves Guillemot an.
Die Strategie des französischen Konzerns ist klar: Ubisoft
will künftig selbst die Einkommensquellen erschließen, die
bisher von Filmstudios erschlossen wurden. Im Mittelpunkt
steht fortan das Videospiel. Bücher, Filme und TV-Serien
werden um die Spiele herum konzipiert. Nicht mehr andersherum!
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Der Erfolg dieser Strategie ist schon jetzt absehbar: Der
Nettogewinn von Ubisoft schoss im vergangenen Jahr auf knapp
110 Mio. Euro. Das Entwickler-Team soll von rund 60
Angestellten bis 2013 auf 500 Mitarbeiter anwachsen.
Querdenk-Chance
Wir meinen: Ubisoft ist clever, denn das Unternehmen hat
verstanden, dass es nicht darum geht, so viele
Merchandising-Produkte wie möglich zu entwickeln.
Der springende Punkt ist vielmehr, alle Bestandteile und
Kräfteverhältnisse der branchenüblichen Wertschöpfungskette
immer wieder zu hinterfragen – und sich dann selbst
gegebenenfalls vollkommen neu zu positionieren.
Der Spieleproduzent Ubisoft hat mit dem 360-Grad-Blick von der
Filmindustrie gelernt und das eigene Produkt von der
Peripherie in den Mittelpunkt gerückt!
Querdenk-Update
Echnaton, Borat und Caligula im Maschinenbau
(Beratungsletter
5/2008)
Vor einigen Tagen erreichte uns folgende, wohltuende Mail von
Michael Hergeth (Text von der Redaktion unverändert):
"Ihr Buch 'Alles, außer gewöhnlich' ist eines der wenigen
Bücher, das ich auf einen Rutsch gelesen habe. Selten haben
mich Ideen so bestärkt und motiviert.
Ich bin beruflich in einer als relativ langweiligen
angesehenen Branche, dem Maschinenbau, als Führungskraft im
Werkstattbereich beschäftigt. Sie können sich vorstellen, dass
gerade die Werkstatt kein guter Nährboden für 'ungewöhnliche'
Ideen ist. Nichts desto trotz, haben mich Ihre Ideen
inspiriert. Gerade der 360-Grad-Blick hilft mir täglich,
eigene Prozesse zu verbessern.
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Ein kleines Beispiel: Es gibt immer wieder wichtige Bauteile,
die von den Mitarbeitern mit besonderer Priorität bearbeitet
werden müssen. Nun sind die Teile mit einer 7-stelligen Nummer
versehen. Sie können sich vorstellen, wie gut die
Kommunikation funktioniert: 'Wo ist Bauteil 1234567?'. Nicht
wirklich der Priorität angemessen.
Wie kann man über Bauteile sprechen, die nur Nummern haben?
Die Lösung zu dem Problem kam mir während der letzten
Hurrikane-Saison in den USA. Warum spricht man dort von
'Hurrikane Katrina' und nicht von 'Hurrikane 1234567'? Weil
man sich damit besser identifiziert und die Gefahr plastischer
wird.
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Also haben meine wichtigen Bauteile jetzt Namen. Eines ist
weiblich, eines männlich. Natürlich beginnend von A.
Der Effekt? Natürlich großes Gelächter der Mitarbeiter. Einer
fühlte sich gleich in die Zustände der DDR versetzt. Ich hab
mitgelacht und vorgeschlagen, jeder dürfe sich auch einen
Namen aussuchen. Seitdem diskutieren wir jeden Morgen über
Berta, Echnaton, Borat und Caligula. Die Durchlaufzeit hat
sich um einige Prozentpunkte verbessert, gelacht wird immer
noch. Aber nicht mehr über das System, sondern über die Namen.
Ein kleines Beispiel von vielen, die es uns ermöglichen den
Vorsprung vor den 1.3 Milliarden Chinesen zu halten. Sie
sehen, auch ein als vielleicht konservativ angesehener Bereich
wie die deutsche Fertigung ist für Ihre Ideen zu begeistern."
Querdenk-Chance
Menschen wie Michael Hergeth sind unsere Helden. Weil ihr
Handeln einem entscheidenden Grundsatz folgt: Es gibt keine
Ausreden! Jeder von uns hat es in der Hand, das eigene
Unternehmen zu einer sprudelnden Quelle für alles Neue und
Unkonventionelle werden zu lassen. Wie das geht? Barrieren
konventionellen Denkens überwinden, mutig experimentieren, das
Lächeln der Bedenkenträger ignorieren, Fehler zulassen, daraus
lernen und etwas verwirklichen. Bravo!
Querdenk-Update
Ein Blubb, ein Klick – Woher
kommt mein Iglo-Spinat?
(Beratungsletter 4/2008)
Woher kommt eigentlich der Spinat auf dem Teller? Diese Frage
lässt sich meist nur vage beantworten – es sei denn, der
Spinat kommt von Iglo. Der Tiefkühlkosthersteller bietet auf
der Homepage einen Service an, mit dem der Kunde die Herkunft
des Grüns ganz genau ermitteln kann.
Dieses 'Tracking', bei DHL auch 'Track & Trace' genannt, ist
in der Logistikbranche längst gang und gäbe. Kunden können
anhand einer individuellen Nummer im Internet nachverfolgen,
wo sich ihre Sendung gerade befindet.
Iglo hat diese Idee mit Hilfe des 360-Grad-Blicks übernommen.
Auf der Homepage des Unternehmens können Kunden die Herkunft
ihres Spinats ermitteln. Tippt man den Zahlencode von der
Spinatpackung in ein Formular ein, erfährt man, welcher
Landwirt den Spinat auf welchem Feld angebaut hat.
Damit nicht genug. Man erfährt auch persönliches über die
Vertragslandwirte: Ihr Alter, Familienfotos und was sie sonst
noch so anbauen. Man erfährt etwa, dass sich der Hofstammbaum
des Münsterländer Landwirts Claus Bernsmann bis ins 11.
Jahrhundert zurückverfolgen lässt und dass er gerne Milch
trinkt: "Meine Frau meint, ich bin schon fast eine Milchkuh!"
– Aha.
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Leider sind solch brisante Informationen wie diese selten – aber darum geht es
auch gar nicht. Iglo betreibt hier sehr cleveres Storytelling: Die Landwirte
wirken authentisch und vertrauenswürdig. Sie erzählen ihre Geschichte, berichten
darüber, was ihre Kinder so machen, etc. Das alles ist höchst
sympathisch. Wer könnte diesem Spinat widerstehen?
Querdenk-Chance
Verbraucher wollen wissen, wo ihre Lebensmittel herkommen und
fordern Transparenz von der Herstellung bis ins Verkaufsregal.
Iglo hat mit dem Spinat-Tracking ein veritables
Differenzierungsmerkmal in der Tiefkühlkostbranche geschaffen.
Suchen auch Sie in anderen Branchen nach Ideen? Was dort
gängig ist, könnte in Ihrer Branche eine absolute Innovation
sein!
Querdenk-Update
DPR Construction Inc. – "Be
better than best in class!"
(Beratungsletter 3/2008)
Das Bauunternehmen DPR Construction Inc. aus Redwood City in
Kalifornien ist angetreten, um die Baubranche zu
revolutionieren. Deshalb war es für Doug Woods, Mitbegründer
von DPR, auch von vornherein klar, dass er sich niemals an den
Wettbewerbern der eigenen Branche orientieren würde: "Wir
nehmen High-Tech Firmen im Silicon Valley zum Vorbild. Das
Valley ist ein idealer Platz für Leute, die die Art und Weise,
wie man Geschäfte betreibt, revolutioniert haben. Und genau
das wollen wir auch im Baugewerbe erreichen."
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Mit dieser fundamentalen Überzeugung legte er mit seinen
Kollegen Peter Nosler und Ron Davidowski, allesamt erfahrene
Bau-Veteranen, los. DPR konzentriert sich auf den Markt für
teure, anspruchsvolle, risikoreiche und zeitkritische
Bauprojekte. So beispielsweise die neue Produktionsstätte für
den Pharmakonzern Biogen Idec in Oceanside, Kalifornien oder
die Neubauten der Firmenzentralen für diverse High-Tech Firmen
und andere "State-of-the-art" Gebäude.
Jedes neue Bauprojekt startet bei DPR nicht mit dem Aushub des
Erdreichs, sondern mit der Erstellung eines "Project Mission
Statements". Dazu nehmen alle Beteiligten an einem mehrtägigen
Workshop teil: Mitarbeiter von DPR, Mitarbeiter des
Auftraggebers, das Architektenteam, die Ingenieure,
Lieferanten und Handwerker. In dem Workshop werden eine klare
Zielvereinbarung, ein verbindlicher Zeitplan und detaillierte
Kriterien für die Erfolgsmessung aller Beteiligten
verabschiedet. Erst wenn das erreicht ist, beginnen die
Arbeiten auf der Baustelle.
DPR zählt heute zu den führenden Baufirmen in den USA. Im Jahr
2006 betrug der Umsatz 1,58 Mrd. USD, bei 57 Prozent Wachstum
zum Vorjahr. Wenn man bedenkt, dass DPR erst seit 1990
existiert, macht die Firma ihr Ding schon verdammt gut.
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DPR hat eine ungewöhnliche Zielvorgabe für die Bemessung des
eigenen Erfolgs: Man will jedes Jahr den Prozentsatz der neuen
Projekte erhöhen, die "konkurrenzlos" an DPR gegangen sind.
Das sind Projekte, bei denen der Kunde überhaupt kein anderes
Bauunternehmen als DPR für die Realisierung seines
Bauvorhabens in Betracht gezogen hat. Gegenwärtig liegt der
Prozentsatz der "konkurrenzlosen" Projekte bei 33% des
Gesamtumsatzes - eine beeindruckende Zahl in einer Branche, in
der Angebotsvergleiche so üblich sind wie die morgendliche
Kaffeepause.
Querdenk-Chance
"Was Qualität und Innovation anbetrifft, wollen wir in unserer
Branche das schaffen, was Toyota in der Automobilbranche
gelungen ist." Hochgehängte Ziele, ein klarer Fokus und das
konsequente Benchmarking mit Weltklasse-Unternehmen außerhalb
der eigenen Branche - das sind die Erfolggeheimnisse von DPR.
Machen Sie doch mal den DPR-Test: Wie hoch ist der Prozentsatz
der neuen Projekte, die im letzten Jahr "konkurrenzlos" an SIE
gegangen sind?
Querdenk-Update
Eismann: Tiefkühlfritten frei
Haus – Gefrierschrank inklusive
(Beratungsletter 2/2008)
Einfallslosigkeit kann man dem Tiefkühlkost-Heimdienst Eismann
nicht vorwerfen: 1.350 tiefgefrorene Produkte hat das
Unternehmen aus der rheinischen Samba-Metropole Mettmann im
Angebot, von der "Asia-Knusperente" bis zum "Zebra-Eis".
Was man als Eismann-Kunde idealerweise auch benötigt, ist ein
geräumiger Gefrierschrank zur Aufbewahrung der Fertiggerichte.
Und genau da setzt die neueste Kreation von Eismann an: Der
Bringdienst bietet ab Februar 2008 nicht mehr nur
Tiefkühlkost, sondern auch die passenden Kühl- und
Gefrierschränke.
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Und das funktioniert ganz genau so, wie Mobilfunkanbieter
teure Handys unters Volk bringen: mit 24-monatiger
Vertragsbindung. Der Kunde verpflichtet sich, zwei Jahre lang
Eismann-Kost im Wert von insgesamt 1080 Euro zu ordern. Das
entspricht einem monatlichen Bestellwert von 45 Euro – laut
Homepage "der Bedarf einer ganz normalen Familie".
Drei Geräte stehen zur Auswahl, für die neben Lieferkosten in
Höhe von 39 Euro auch eine Anzahlung ("Treuepreis") zwischen
249 und 349 Euro fällig ist. Nach zwei Jahren ist man dann
stolzer Besitzer eines neuen Eisschrankes – und der
Fischstäbchen und Fertigpizzas hoffentlich noch nicht
überdrüssig geworden.
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Querdenk-Chance
Neuer Kühlschrank gefällig, aber keine Lust auf Tiefkühlkost?
Dann bestellen Sie doch für Ihre Nachbarn mit und lassen sich
das Gerät so quer-subventionieren. Im günstigsten Fall zahlen
Sie für die Kiste nur 288 Euro – und mit den Nachbarn klappt’s
dann auch wieder ;-)
Aber mal im Ernst: Was Eismann hier macht, ist geschickte
Kundenbindung nach dem Handy-Vertragsprinzip. Ganz gleich, wie viele
Kühlschrank-Verträge letztendlich abgeschlossen werden –
allein der Versuch, mit dem 360-Grad-Blick in der Branche etwas
Neues auszuprobieren, ist äußerst clever und sympathisch. Und
allemal innovativer, als das 1.351ste gefrorene Fertiggericht
zu erfinden!
Querdenk-Update
Wieden+Kennedy: "Walk in stupid every day!"
Beratungsletter 1/2008)
"Just do it." Wer kennt ihn nicht? Der Slogan, mit dem der
US-amerikanische Sportartikelhersteller Nike seit 1998 wirbt,
zählt zu den einprägsamsten Werbesprüchen und wurde vielfach
prämiert. Erfunden hat ihn die erfolgreiche Agentur
Wieden+Kennedy (W+K) aus Portland, Oregon. Zu den Kunden
zählen Coca Cola, Nokia, Procter & Gamble, Starbucks und auch
die HypoVereinsbank.
"Wenn wir uns nach neuen Kunden umschauen, suchen wir nicht
nach Produktkategorien, sondern nach Menschen", sagt COO Dave
Luhr. "Es kommt darauf an, mit den richtigen Leuten
zusammenzuarbeiten, sich in sie zu verlieben."
Klingt gefühlig, ist aber essentiell für den Erfolg
von Wieden+Kennedy. Wie also kommt W+K an
die richtigen Leute? Die Agentur nutzt vor allem den
360-Grad-Blick über den eigenen Tellerrand:
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Kreative Buchhalter: Ja, die gibt es. W+K entdeckt und
fördert sie
und andere verkannte Genies in einer "In-House-University".
Pro Jahr werden 12 Nachwuchswerber aufgenommen – von über
2.500 Bewerbern! Unter ihnen sind Bildhauer,
Stand-Up-Comedians oder eben auch Buchhalter. Mit
ihren unterschiedlichen Backgrounds – Branchenerfahrung ist
ausdrücklich unerwünscht – arbeiten sie ein Jahr lang an realen
Kundenprojekten.
Kreative Mittagspause: W+K lädt regelmäßig
Nachwuchsbands zu Konzerten ein, um auch in Sachen Musik
nicht den Anschluss zu verpassen. Die Jungmusiker können ihre Songs
für Werbespots anbieten und die Werber mit den Musikern in
einen kreativen Dialog treten. Diese Konzertreihe nennt sich
LunchBox
und ist ideal, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben – denn kaum
eine Branche ändert sich so rasant wie die Musikbranche!
Kreative Untermieter: W+K lockte das
Portland
Institute for Contemporary Art (PICA) ins selbe
Bürogebäude – und damit junge Künstler, deren Durchbruch meist
noch bevorsteht. Hier geht es vor allem um ein kreatives Milieu, Inspiration und frische
Perspektiven.
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Querdenk-Chance
Routinen permanent überprüfen,
Branchendogmen hinterfragen und Kundenwünsche auch mal
konstruktiv konterkarieren – das ist das Erfolgsrezept von
Wieden+Kennedy. Mitbegründer Dan Wieden: "My Job is to walk in
stupid every day." Will heißen: Gestern Gelerntes heute schon
wieder verwerfen zu können. Nicht einfach, aber essentiell.
Probieren Sie’s aus! Just do it!
Querdenk-Update
Hilti Flottenmanagement
(Beratungsletter 5/2007)
Flottenmanagement – das kennt man doch von Fuhrparks, oder?
Fast richtig, denn man kennt es nur von dort. Zumindest
bisher. Die Hilti AG (richtig, der Ronaldinho unter den
Bohrhämmern) hat dieses Konzept nun aufgegriffen und auf die
Werkzeugbranche übertragen: Hilti stellt Kunden, meist
Baufirmen, eine den Bedürfnissen entsprechende Geräteflotte
zur Verfügung und kassiert eine monatliche Gebühr für diese
Dienstleistung.
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Dieses Rundum-Sorglos-Paket beinhaltet außerdem
Finanzierungsmodelle, Reparaturservice, Diebstahlversicherung
und die Bereitstellung neuer Modelle nach Ablauf der
vereinbarten Nutzungsdauer. Die Vorteile für die Kunden liegen
ganz klar in der Verschlankung der eigenen Bilanz sowie in der
Auslagerung von administrativen Prozessen. Zudem können
unerwartete Bedarfsspitzen unkompliziert durch Nachordern der
zusätzlich benötigten Werkzeuge abgefangen werden. Mit dem
Hilti Flottenmanagement ist man viele unnötige Sorgen los und begleicht
stattdessen nur eine einzige Rechnung im Monat. Das sorgt für
Kostentransparenz und entlastet Rechnungswesen und
Controlling.
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"Dies ist einer der Erfolgsgründe unseres Geschäftsmodells:
Die ständige Verbesserung", so Pius Baschera, 13 Jahre lang
CEO und seit kurzem Aufsichtsratspräsident. Der
Werkzeugschmiede mit Sitz im liechtensteinischen Schaan geht
es "fantastisch". Und dennoch gibt man sich nicht zufrieden,
obwohl es "immer noch besser läuft". Im Geschäftsjahr 2006
stieg der Nettoumsatz um 13% auf 4,118 Mrd. CHF, der
Reingewinn um 21% auf 344 Mio. CHF. Damit lässt sich gut in
Forschung, Entwicklung und 360-Grad-Querdenken investieren –
und gibt Billiganbietern aus China keine Chance.
Querdenk-Chance
"Unsere Produkte sind hochpreisiger als
die der Konkurrenz, dafür bieten wir aber auch mehr", so das
Credo der Liechtensteiner. Hilti ist der Inbegriff für
Qualität und Zuverlässigkeit am Bau - aber das allein reicht
nicht mehr, um die Spitze zu verteidigen. Das
Flottenmanagement hat schon fast ein Zehntel der insgesamt gut
100.000 Kunden überzeugt, und man fragt sich: Warum ist da
vorher noch keiner draufgekommen?
Querdenk-Update
Swisscom Mobile Labs
(Beratungsletter 2/2007)
Märkte wandeln sich in Hochgeschwindigkeit und
Innovationszyklen werden immer kürzer. Deshalb wird es umso
wichtiger, neue Produktideen nicht einfach auf den Markt zu
werfen, sondern sie vorher unter realen Bedingungen von der
Zielgruppe testen zu lassen.
Google beispielsweise nutzt die Ideen seiner kreativen und
kritischen User sehr geschickt. Auf der Website Google Labs
veröffentlicht das Unternehmen noch nicht ganz ausgereifte
Demoversionen von geplanten Webservices. Diese
"Beta-Versionen" können schon vorab von den Usern getestet,
bewertet und verbessert werden. Googles Philosophie: Das
Internet als eine interaktiv nutz- und gestaltbare
Laborumgebung für die Wirklichkeit.
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Die Mobilfunktochter der Swisscom hat diese Idee, angeregt
durch einen Innovationsworkshop mit uns, von der IT- auf die
Mobilfunkbranche übertragen – mit riesigem Erfolg: Die
Web-Plattform Swisscom Mobile Labs erhält von Usern
durchschnittlich 300 Bewertungen und 100 konkrete und
qualitativ hochwertige Verbesserungsvorschläge pro Woche.
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Der interaktive Austausch in einem sehr frühen Stadium der
Entwicklung hilft nicht nur, Produkte nach den Wünschen und
Bedürfnissen der Zielgruppe maßzuschneidern, sondern kann auch
zur völligen Neukonzeption eines Services führen: Zum Beispiel
bei der "Xtra-Zone", einer hybriden Online-Plattform für Natel
(das "Handy" in der Schweiz) und Computer: "Wir haben bereits
Kosten in der Höhe von 200.000 CHF eingespart, nur dadurch,
dass wir Xtra-Zone nicht nach unseren eigenen Vorstellungen
entwickelt haben", so Stefan Mauron, Head of Strategic
Initiatives bei Swisscom Mobile.
Und wo wir schon mal beim Geld sind: "Die Besucher unterhalten
sich im Forum ungestützt sogar über mögliche Preise, die sie
für einen Dienst bezahlen würden." Das dient ebenfalls der
Orientierung, denn trotz aktiver Zusammenarbeit mit ihren
Kunden ist die Swisscom nicht Wikipedia.
Querdenk-Chance
Mit dem Erfolg rechnen – statt auf ihn zu
hoffen – kann, wer potentielle Nutzer möglichst früh in die
Entwicklung integriert. Und die Swisscom geht noch einen
Schritt weiter: "Als nächstes werden wir einen Service
aufschalten, in welchem unsere Kunden ihre Ideen über Produkte
eingeben können, welche sie von uns erwarten", so Stefan
Mauron. Mit dem Segen der vernetzten Welt und der Möglichkeit,
in Echtzeit zu kommunizieren, können auch Sie Ideen und
Anregungen Ihrer Kunden sammeln und zu innovativen Produkten
formen!
Querdenk-Update
Steak Tracking
(Beratungsletter 11/2006)
Sie sind Vegetarier? Dann sollten Sie den folgenden
Artikel überspringen ;-)
"Grand Baby Beef" nennt sich ein 10 cm breites und 1,5 kg (!)
schweres Steak – ein Klassiker auf der Speisekarte des "La Cabana Steakhouse" in Buenos Aires.
Das
1935 eröffnete Restaurant war jahrzehntelang Treffpunkt für
Persönlichkeiten aus Politik und Unterhaltung, von Fidel
Castro bis Louis Armstrong.
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Doch gutes Rindfleisch ist in Argentinien keine
Seltenheit, der Wettbewerb dementsprechend groß. Diesem
Kopf-an-Kopf Wettbewerb fiel das "La Cabana Steakhouse" 1996
zum Opfer und musste schließen.
2003 öffnete es seine legendären Pforten erneut und zwar mit
einer bemerkenswerten Änderung: Jedes bestellte Steak wird mit
einem Zertifikat serviert. Darauf befindet sich - wie bei
einer Logistiksendung von UPS, DHL oder FedEX - eine so genannte
"Tracking Nummer".
Der Clou: Die Tracking Nummer kann in den
Touch-Screen-Computer im Foyer des Restaurants oder auf der
Website
www.control-ar.com
eingegeben werden und der Gast erhält detaillierte
Informationen über das, was vor ihm auf dem Teller
liegt: Herkunft des Rindes, Alter, Futtermittel, Adresse des
Züchters, Name des Tierarztes, verabreichte Impfstoffe und
sogar ein Foto – aufgenommen natürlich vor dem Schlachtdatum...
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Querdenk-Chance
"So,
where’s the beef?" ist eine amerikanische Redewendung, die
Frage nach dem Sinn: Denn die Idee des Trackings ist nicht
neu. Aber dieses Prinzip mit dem 360-Grad-Blick auf ein sensibles
Produkt zu übertragen und das Fleisch somit auf den
Status eines erlesenen Weines zu
erheben, ist einfach genial!
Und noch etwas: Nummern sind normalerweise ziemlich unpersönlich. Doch im La Cabana schaffen sie bei den Gästen
Vertrauen – und Vertrauen schafft wiederum neue Gäste...
Querdenk-Update
Zespri's cleveres Patent
(Beratungsletter 8/2006)
Neuseeländische Missionare brachten 1905 die wilde Pflanze "Actinidia"
in ihre Heimat und begannen, die kleine braune Frucht zu
kultivieren, die später nach dem Nationalsymbol
Neuseelands, dem Kiwivogel, benannt wurde. In den 80iger
Jahren wurde die pelzige Frucht schließlich zum Symbol
Neuseelands. Die Welt war in Ordnung
– aber nicht mehr lange.
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Schon 1989 hatte Neuseeland seine dominante Marktführerschaft
im globalen Kiwigeschäft an neue
Wettbewerber in Südeuropa, Chile und Südafrika verloren.
Plötzlich war man nur noch ein Anbieter unter vielen. Das war nicht nur
unangenehm, sondern auch eine wirtschaftliche Bedrohung, denn
Kiwis hatten einen Anteil von 40% an Neuseelands gesamten landwirtschaftlichen Exporten.
Statt über die Auswirkungen der Globalisierung zu jammern und
staatliche Subventionen einzufordern, schritten
Neuseelands Kiwibauern zur Tat. Per 360-Grad-Blick suchten sie
nach cleveren Strategien aus anderen Branchen. Die in anderen Branchen üblichen
Patentschutzrechte für Produkte schienen dabei eine
interessante Idee: Alle 2.500 neuseeländischen Kiwianbauer
schlossen sich zur ZESPRI International Ltd.
zusammen und entwickelten mit dem staatlichen Fruit Science
Institute einen neuen patentierbaren (!) Kiwi, der im
Jahr 2000 unter dem Namen "Zespri Gold" auf den Markt kam.
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Der
neue patentrechtlich
geschützte Kiwi ist im Inneren goldgelb und hat einen
süßeren, tropischen Beigeschmack, der den Geschmack der Massen
perfekt trifft: Letztes Jahr lag das Verkaufsvolumen bei 150 Mio. Dollar;
bis 2009 wird die 650 Mio.
Dollar Grenze angepeilt. Kiwianbauer aus anderen Ländern, die sich vom Erfolg
des Zespri ein Scheibchen abschneiden wollen,
müssen Lizenzgebühren (!) an Neuseelands Kiwibauern zahlen. Zespri International hat zwischenzeitlich gut dotierte
Lizenzverträge mit Obstplantagen in Italien, Frankreich,
Japan, Korea, Chile und den USA abgeschlossen.
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Die cleveren Kiwianbauer aus Neuseeland
haben ihre Lektion gelernt: 6 Millionen Euro investieren sie
jährlich in die Qualitätsverbesserung, die Forschung für neue
Kiwi-Sorten und umweltfreundliche Produktionsmethoden. Eine
neue patentrechtlich geschützte Kiwifrucht ist bereits in der
Innovationspipeline: Die Kiwi mit blutrotem Fruchtfleisch.
Querdenk-Chance
Die Aussage "unser Produkt ist
halt nicht sexy, da kann man nichts machen" hören wir mindestens dreimal
pro Woche. Es ist ja auch so bequem: Nur wer coole Produkte
herstellt wie Porsche, Bang & Olufsen oder Apple, der kann
wirklich innovativ sein. Aber wer Gurken,
Gewinde oder Geschmacksstoffe herstellt, der hat es wirklich
schwer. Die Kiwibauern aus Neuseeland liefern den Gegenbeweis:
Es gibt wohl kaum ein banaleres Produkt als eine Kiwi, deren
Materialwert wenige Cents beträgt. Wo also
ist Ihre Ausrede?
Querdenk-Update
Pierre Hermé - Modeschöpfer am Backofen
(Beratungsletter 5/2006)
Was passiert, wenn man Orangen-Financier-Biscuit, Brioche,
Crème brulée mit Orangenblütensirup, frische Früchte und
Blumen vermengt? Antwort: eine unerhört süße Verführung namens
"Madame Figaro". Schöpfer dieser Kombination ist der Franzose
Pierre Hermé - laut Vogue der "Picasso de la Pâtisserie".
Pierre Hermé macht keine Kuchen, sondern Kunst:
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So brachte er es vom Konditorlehrling aus dem Elsass zum
international gefeierten Star. Hermé macht auf sich
aufmerksam, indem er Ideen aus anderen Branchen aufgreift:
1) Seine Boutiquen in Paris und Tokio gleichen
Juweliergeschäften: Die süßen Pretiosen liegen wie
Diamantkolliers hinter dicken Glasvitrinen und werden von weiß
behandschuhten Verkäufern erst in kleine Pappkartons und dann
in die noblen Pierre-Hermé-Tüten verpackt. Tiffany lässt
grüssen....
2) In Anlehnung an die Modesaison und zeitgleich mit
den berühmten Pariser Prêt-à-Porter-Shows präsentiert Hermé
seine "Kollektionen". Dazu wählt er ungewöhnliche Locations
wie z.B. den berühmten Nachtclub "Crazy Horse". Dort trugen
Mannequins seine Kreationen (und sonst eher wenig) den
Laufsteg entlang. Angeblich bot die Darbietung mehr Erotik als
jedes Dior-Defilee. Der Medienrummel war groß - und Hermé in
den Abendnachrichten.
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"Ich bin immer noch neugierig wie ein Kind, das alles
ausprobieren möchte."
An der Spitze der Confiserie angekommen, lässt sich der
45-jährige "Maître du plaisir" heute feiern wie Modegurus à la
Lagerfeld, Armani und Co.
"Ich wusste schon immer, was ich wollte, das Süße ist meine
Bestimmung."
Der Zuckerbäcker und Unternehmer beschäftigt mittlerweile über
130 Mitarbeiter, die wie Wissenschaftler im Labor mit
scheinbar unvereinbaren Zutaten experimentieren. Was dabei
herauskommt ist mit großer Wahrscheinlichkeit sehr süß - und
sehr, sehr teuer.
Querdenk-Chance
Mit dem 360-Grad-Blick hat sich Pierre Hermé im Schaufenster
anderer Disziplinen umgesehen. Und hat Elemente aus einer
fremden Branche geschickt auf sein Handwerk übertragen. Damit
hat er sich effektvoll ins Rampenlicht gestellt und die
Konkurrenz in den Schatten gedrängt.
Hermé ist zum Inbegriff für süße Extravaganz und somit zu
einem exquisiten Label geworden. Preiswettbewerb? Da kann
Pierre Hermé nur herzhaft lachen!
Querdenk-Update
Thailand Elite Membership
(Beratungsletter 3/2006)
Ein paar Bonuspunkte da, ein kleines Extra dort und ein
bisschen Rabatt hier. Ob Krankenkasse, ADAC, Fitness Center
oder Copy Shop - alle setzen auf die kleinen bunten
Plastikkärtchen, die dem Kunden versprechen, dass er nun
"Premium Mitglied" und nicht nur "Kunde" ist.
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Diese Karte dürften Ihnen aber fehlen: Die "Thai Elite Card"
macht Sie zum Premium Mitglied eines ganzen Landes! Diese Idee
ist weltweit einzigartig und richtet sich an wohlhabende
Ausländer, die regelmäßig Urlaub in Thailand machen oder sogar
dort leben sowie an Geschäftsleute und Investoren.
Für diese drei Zielgruppen gibt es passende Mitgliedschaften:
"Elitäre Momente" lockt mit Freizeitangeboten wie Wellness,
Golf und Segeln, "Elitäres Leben" bietet lebenslange
Aufenthaltserlaubnis, Unterstützung im Alltagsleben und eine
fürstliche Krankenversicherung; "Elitäre Verbindungen"
assistiert bei rechtlichen Fragen, berät in allen
wirtschaftlichen Angelegenheiten, organisiert Konferenzen und
auch eine Golfausrüstung für die freie Zeit nach dem Meeting.
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Mitglieder profitieren außerdem von weiteren Vergünstigungen
wie z.B. ermäßigten Flugtickets für Star Alliance Flüge,
Wegfall lästiger Einreiseformalitäten am Flughafen,
Limousinenservice, Special Price & Service in ausgewählten
Top-Hotels wie dem Oriental Bangkok, etc. Plus eine 24 Stunden
erreichbare Telefonhotline in 7 Sprachen sowie eine
persönliche Assistenz an 2 Tagen im Jahr.
Der Eintritt ins Paradies kostet stolze 25.000 US-Dollar. Für
die Zielgruppe der Thai Elite Card vermutlich Peanuts - doch
für Thailand dank zahlreicher Multiplikatoreffekte Einnahmen
in Millionenhöhe. Fast 1.000 Mitglieder haben schon
unterzeichnet.
Querdenk-Chance
Vielleicht haben wir Sie jetzt auf eine Idee gebracht und Sie
lesen den nächsten Beratungsletter am Strand in Thailand,
während Ihre persönliche Assistenz Ihnen die Schultern
massiert.
Worum es uns geht, ist aber etwas anderes: Thailands
Tourismusbehörde suchte mit dem 360-Grad-Blick nach
Möglichkeiten, den Standort zu fördern. Nun lässt sich
einwenden, dass das Prinzip der Mitgliedschaften an sich
nichts Neues ist. Aber die Idee, ein ganzes Land zum Club zu
machen, finden wir genial!
Dieses Beispiel zeigt, dass Konzepte, die in anderen Branchen
vollkommen normal sind, in Ihrer Branche revolutionär sein
können. Sie müssen nur den Blick über den Tellerrand werfen
und sich auf die Suche machen.
Querdenk-Update
Das Pittsburgh Children’s Hospital von Fathom
(Beratungsletter 7/2005)
Der Auftrag: Neubau des Pittsburgh Children’s Hospital. Als
Architekt und Querdenker Louis Astorino den Auftrag für das 470
Mio. Dollar Projekt bekam, hatte er ein Ziel: Ein Krankenhaus
mit einer freundlichen und heilungsfördernden Atmosphäre zu
schaffen. Herkömmliche Planungsmethoden erwiesen sich dafür als
unzureichend. Bei Suche nach einer Methode stieß er außerhalb
der Architektur-Branche auf die Lösung: ZMET.
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Hinter dem Kürzel ZMET verbirgt sich eine Methode, die von Prof.
Zaltman an der Harvard Business School entwickelt wurde. Die
Idee: tiefenpsychologische Interviews werden eingesetzt, um das
Unterbewusstsein von Kunden zu erforschen. In diesen Interviews
werden scheinbar belanglose Fragen gestellt, z.B. nach
Lieblingsfarben oder -bildern. Dabei entstehen Collagen, aus
denen man herauslesen kann, auf welche Anreize Kunden reagieren
und wie man auf deren Kaufentscheidungen unbewusst Einfluss
nehmen kann. Marken wie Coca Cola, Nestlé oder Motorola nutzen
dieses Wissen bereits seit über 10 Jahren.
Zurück zu Louis Astorino: Er fragte sich, warum eine Methode,
die bei Konsumgüterherstellern erfolgreich eingesetzt wird,
nicht auch in der Architekturbranche funktionieren soll. Er ging
an die Konzeption des Neubaus für das Pittsburgh Children’s
Hospital und interviewte mit Hilfe der ZMET-Methode Mitarbeiter,
junge Patienten und deren Eltern. Die so gewonnenen Erkenntnisse
wurden beim Bau der neuen Kinderklinik berücksichtigt.
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Astorino: "Der Planungsprozess beginnt nicht beim Architekten,
sondern in den Herzen der zukünftigen Bewohner." Und die sind
begeistert von der warmen Atmosphäre, den hellen Räumen, dem
liebevoll gestalteten Heilgarten und vielen anderen Details.
Obwohl der Fertigstellungstermin erst im Jahr 2007 sein wird,
wurde das Krankenhaus schon jetzt vom U.S. Green Building
Council ausgezeichnet.
Querdenk-Update
Cemex
(Beratungsletter 4/2005)
CEMEX ist einer der weltweit führenden Hersteller von
Fertigbeton. Das Unternehmen ersann eine ungewöhnliche Lösung
für ein branchenübliches Problem. Die Herausforderung: Aufgrund
von Terminverschiebungen und ähnlichen Problemen sind
Verlustraten von 50 Prozent bei der Anlieferung von Beton auf
Baustellen üblich.
CEMEX suchte deshalb außerhalb der Baubranche nach cleveren
Problemlösungen. Das Ergebnis: Blitzauktionen nach eBay-Art. Das
funktioniert wie folgt: Wenn ein Betonmischer auf einer
Baustelle eintrifft, auf der wegen Verzögerungen im Bauplan noch
kein Bedarf für den Beton besteht, loggt der Fahrer sich
umgehend in seinen Bordcomputer ein und sucht mittels einer
Blitzauktion nach eBay-Art im näheren Umkreis nach Abnehmern für
seine schnell verderbliche Ladung. Auf diese Weise ist es CEMEX
gelungen, die Verlustrate im Betongeschäft von 50 Prozent auf 15
Prozent zu drücken.
Querdenk-Update
NetJets
(Beratungsletter 5/2005)
Ein Wachstum von 80 Prozent im Vergleich zum Vorjahr – und das
in einer krisengeschüttelten Branche: NetJets Europe, die
europäische Tochter der größten Privat-Airline der Welt, besitzt
die größte Privat-Jet-Flotte Europas und wächst – dank cleverer
Querdenk-Strategien – entgegen allen Trends.
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Die rasante Nachfrage basiert auf zwei genialen Querdenk-Ideen:
das Timesharing-Programm und die in 2004 eingeführten Pre-Paid-Karten. Beide Konzepte kennt man schon aus anderen
Branchen. Werden diese Ideen in die Airlinebranche übernommen,
passiert folgendes: Sie sind neu und schaffen ungeahnten
Kundennutzen.
Das Konzept des Timesharings kennt fast jeder von
Ferienwohnungen. Die Idee dahinter ist einfach: Sie kaufen das
Recht, für eine festgelegte Zeit im Jahr eine bestimmte
Ferienanlage bewohnen zu dürfen. Das Timesharing-Programm von
NetJets funktioniert nach dem gleichen Prinzip: Sie kaufen
Anteile an einem Flugzeug. 1/16-Anteil entspricht beispielsweise
einem Flugstundenkontingent von 50 Stunden.
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Auch Pre-Paid-Karten sind nichts Unbekanntes. Man kennt sie
insbesondere aus der Mobilfunkbranche. NetJets hat diese Idee
auf das Fliegen übertragen: Mit der "Corporate Card" und
der
"Private Card" erwerben Unternehmen oder Privatpersonen einen
Block von 25 bis 50 Flugstunden, die sie mit einer einzigen
Zahlung kaufen.
Sowohl das Timesharing als auch die Pre-Paid-Karten garantieren
eine Verfügbarkeit an 7 Tagen in der Woche und 365 Tagen im
Jahr.
Querdenk-Update
eBay und die deutsche Zollverwaltung
(Beratungsletter 2/2004)
Auf den ersten Blick drängen sich bei diesen beiden
Organisationen wirklich nicht viele Gemeinsamkeiten auf. Die
eine Organisation eine staatliche Behörde, die andere DAS
Vorzeigeunternehmen für erfolgreichen E-Commerce. Und dennoch
hat das erfolgreiche Geschäftsmodell von Ebay, dem größten
internetbasierten Auktionshaus der Welt, die deutsche
Zollverwaltung auf eine clevere Idee gebracht: Die Zoll-Auktion
Unter der Internetadresse www.zoll-auktion.de versteigern
mittlerweile 193 Behörden alles, was im staatlichen Auftrag
gepfändet und beschlagnahmt wurde: Autos, Teppiche, Computer,
Anglerzubehör, Uhren, Elektronik aller Art oder auch Kaffee und
Spirituosen. Die meisten Angebote sind genau beschrieben und mit
Bildern versehen. Die Website, die bereits 100.000 registrierte
Bieter hat, wurde übrigens mit dem BundOnline-Star
ausgezeichnet.
Querdenk-Update
NH Hotels und Billigflieder
(Beratungsletter 5/2005)
Die Billigflieger haben es vorgemacht - jetzt folgt eine
Hotelkette diesem Beispiel, indem die Zimmer nach dem Prinzip -
je früher, desto günstiger - vermarktet werden. Ein klassischer
360-Grad-Blick.
Die spanische Hotelkette NH Hotels Group will ihr Preissystem
umstellen. Der Anfang ist in München gemacht. In ihren fünf
Münchner Häusern testet NH das neue Preissystem und verkauft die
Zimmer bereits ab 29 Euro.
Je nach Auslastung steigen die Tarife in sechs Stufen auf bis zu
109 Euro pro Übernachtung ohne Frühstück. Die Reservierungen
sind nicht stornierbar, können aber für nur zehn Euro umgebucht
werden.
Das Ergebnis nach dem ersten Testlauf ist viel versprechend, der
360-Grad-Blick hat sich gelohnt: In den Testhotels ist der
durchschnittliche Preis pro Übernachtung nicht gesunken, die
Hotels sind besser ausgelastet und erzielten insgesamt höhere
Umsätze.
Querdenk-Chance
Wenn Billigflieger eine ganze Branche auf den Kopf stellen, so
kann das dahinter stehende Konzept nicht dumm sein. Intelligent
ist dann die Frage, die sich die NH Hotels gestellt haben: Wie
können wir die Besonderheiten dieses Geschäftsmodells mit Erfolg
auf unsere Branche übertragen? Der 360-Grad-Blick bedeutet dabei
nicht, dass die Übertragung 1:1 erfolgen muss. Der Kernpunkt ist
vielmehr, dass Sie die Idee so abwandeln, dass sie auf Ihr
spezifisches Geschäftsmodell passt.
Querdenk-Update
EasyBus
(Beratungsletter 7/2004)
Aus dem Land, das der Welt schon Erfindungen wie EasyJet
(Billig-Flieger), EasyCar (Billig-Autovermieter) und bald auch
EasyDorm (Billig-Hotel in London) gebracht hat, gibt es Neues zu
berichten: Ab diesem Sommer gibt es in den größeren Städten
Englands ein neues Verkehrsangebot: EasyBus.
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Die Busflotte besteht aus Mercedes Minibussen, die
innerstädtisch und zwischen größeren Städten verkehren und so in
direkter Konkurrenz zu Taxis und den öffentlichen
Verkehrsmitteln wie Zügen oder Bussen stehen. Die Idee - nach dem
Prinzip des 360-Grad-Blicks - folgt dem Geschäftsmodell der Billig-Airlines: Die Nachfrage regelt den Preis.
Auch wenn der Gründer und pfiffige Geschäftsmann Stelios
Haji-Ioannou zugibt, dass es bei Bussen im Vergleich zur
Luftfahrt weit weniger Dinge gibt, die man radikal billiger
gestalten kann, so sieht er doch Parallelen zwischen beiden
Reisearten: "Die Boeing 737 wurde 1995 bei der Gründung von
EasyJet als relativ kleines Flugzeug betrachtet und ich glaube,
dass wir in den Mercedes Minibussen ein entsprechendes Pendant
gefunden haben."
Der Busservice erinnert an das Geschäftsmodell der Fluglinie
EasyJet: Je früher man bucht, desto weniger kostet die Fahrt;
Fahrpreise beginnen bei einem Pfund (etwa 1,80 Euro). EasyBus
ist allerdings nicht das erste Billigbusunternehmen auf dem
britischen Markt: Die Firma Megabus hat das Geschäftsmodell für
Billigbusse entwickelt und auf der Strecke Oxford-London
erfolgreich eingeführt. Nach nur acht Monaten gelang dem
Unternehmen der Durchbruch in die Gewinnzone - bei Fahrtpreisen
von einem Pfund pro Strecke!
Querdenk-Chance
Unterziehen Sie Ihr Geschäft einer genauen Untersuchung - einem
360-Grad-Blick - und zwar aus dem Blickwinkel der EasyGroup.
Die Kernfrage dabei: Wie können Sie die Kosten extrem niedrig
halten und gleichzeitig Auslastung bzw. Nachfrage exponentiell
steigern?
Diesen Spagat meistert die EasyGroup in allen Geschäftszweigen
vorbildlich, egal ob Airline, Kinos, Internetcafes,
Kreuzfahrten, Autovermietung, Hotels, Kreditkarten,
Pizza-Heimlieferservice... und der Expansionshunger scheint
ungebrochen.
Die Frage ist also: Warten Sie in Ihrer Branche darauf, bis die
EasyGroup oder ein anderer frecher Eindringling zeigt, wie man
Ihre Branche revolutionieren kann – oder möchten Sie sich lieber
rechtzeitig selbst Gedanken darüber machen?
Querdenk-Update
Umpqua Bank
(Beratungsletter 9/2005)
Interessiert Sie die globale Größe und Präsenz Ihrer Bank?
Die Umpqua Bank, ein Finanzinstitut im amerikanischen
Bundesstaat Oregon, hat sich diese Frage gestellt und erkannt,
dass Bankkunden sich überhaupt nicht für die Größe ihrer Bank
interessieren. Das ist eher ein Aspekt, der die Manager der
Banken interessiert. Was aber interessiert Kunden? Die Antwort: Ihre
eigene Lebensqualität und in welchem Umfang ihre Bank sie bei
der Erhöhung dieser Lebensqualität unterstützen kann.
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Diese Erkenntnis nutzte die Umpqua Bank zu einem 360-Grad-Blick.
Gute Ideen dafür sammelte man bei Coffee-Shop-Ketten wie z.B.
Starbucks. Die Umsetzung sah wie folgt aus: Bereits 1996 führte
Umpqua seine eigene Kaffee-Hausmarke ein, die sehr schnell zu
einem Symbol dafür wurde, dass Umpqua seinen Kunden einen
Servicelevel anbietet, der in der Bankenbranche unüblich ist.
Die Umpqua Bank veränderte auch ihr Selbstverständnis. Die
Filialen sind gleichzeitig Bankgeschäft, Shopping Mall und ein
Ort zum Verweilen: Kunden können Zeitung lesen, einen Kaffee
trinken, einkaufen (Bücher, etc.) und natürlich auch
Bankgeschäfte erledigen. Dank 360-Grad-Blick hat die Bank es
verstanden, dass Banking entweder ein lästiges Übel sein kann,
das man schnell online erledigt oder aber eine
Lifestyle-Entscheidung ist und bemüht sich deshalb mit Erfolg,
den Gang zur Bank zu einer angenehmen Erfahrung zu machen.
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Der Kaffee kann in einer Umgebung getrunken werden, die mehr
einer modernen Kaffeebar als einer traditionellen Bank gleicht.
Dazu gibt es Computer-Stationen mit Internetzugang, ein
integriertes Postcenter, eine Bibliothek mit Büchern, Zeitungen
und Zeitschriften rund um Finanzthemen und natürlich erweiterte
Öffnungszeiten an Werktagen, inklusive Samstag.
Querdenk-Chance
Beim 360-Grad-Blick heißt es zunächst einmal: "Nichts ist
unmöglich!" Das gilt insbesondere für die Phase der
Ideenfindung. Die Genialität von Umpqua liegt zunächst einmal
darin, eben nicht in der eigenen Branche nach Innovationen
gesucht zu haben.
Das Vorgehen von Umpqua kann man als Querdenker für seinen
eigenen Verantwortungsbereich nutzen:
Frage 1 beim 360-Grad-Blick: Was wollen meine Kunden im Kern von
mir? Bei Umpqua war dies die Feststellung, dass Kunden sich
nicht für die Größe einer Bank interessieren, sehr wohl aber
dafür, wie die Bank ihre persönliche Lebensqualität steigern
kann.
Frage 2 beim 360-Grad-Blick: Wo auf der Welt - und egal in
welcher Branche - gibt es ein cleveres und erfolgreiches
Geschäftskonzept, von dem ich etwas in unsere Branche übertragen
könnte? Umpqua entschied sich hier für das Konzept der
Kaffebar-Ketten: Wenn Starbucks innerhalb weniger Jahre über
7.000 Filialen weltweit eröffnen konnte, dann muss doch an dem
Geschäftskonzept etwas dran sein, was Menschen fasziniert...
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